ESG-KPIs – ein Kennzahlen-Katalog für KMUs, als Einstieg in die integrierte Berichterstattung

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Vorneweg … ein paar Gedanken zum “Warum?“

Ein integrierter Bericht ist nicht nur ein modernes Instrument der Berichterstattung unserer Zeit, sondern auch ein Managementinstrument, das Unternehmern einen ganzheitlichen und umfassenderen Überblick bietet. Der integrierte Bericht macht sichtbar, wo und in welchem Umfang ein Unternehmen Werte schafft bzw. verzehrt.

Ein integrierter Bericht wird daher definiert, als eine prägnante Berichterstattung darüber, wie die Strategie, Führung, Leistung und Perspektiven einer Organisation im Kontext ihres externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Wertschöpfung führen. Eine umfassende Sammlung von integrierten Berichten finden Sie hier.

Integrierte Berichterstattung ist der auf integriertem Denken basierende Prozess, der zu einem periodischen integrierten Bericht einer Organisation über die Wertschöpfung im Laufe der Zeit und der damit verbundenen Kommunikation über Aspekte der Wertschöpfung führt. Mit anderen Worten, das integrierte Denken ist das Referenzmodell, das der Unternehmer bei dem Managen von Ressourcen befolgen sollte, um die Konsequenzen und Auswirkungen zu beurteilen, die der Einsatz von Kapital auf den Wertschöpfungsprozess haben kann. Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz für die Unternehmensführung und insbesondere für die Kontrolle des finanziellen und nichtfinanziellen Kapitals.

Traditionelle Jahresabschlüsse (Finanzberichte im engeren Sinne) liefern nur teilweise Aufschluss und Nachweise dafür, was als der Wert des Unternehmens angesehen werden kann. Diese Form der Berichterstattungen sind rückwärtsgerichtet, weil sie Informationen über die Leistung der vergangenen Perioden enthalten und traditionell eine kurzfristige Sichtweise haben.

Der integrierte Bericht kann

• entweder in den Finanzbericht aufgenommen werden (Finanzberichte im erweiterten Sinne); auch innerhalb des Managementkommentars bzw. der Lageberichterstattung in Deutschland,
• als separater und eigenständiger Teil eines anderen Berichts oder
• als eigenständiges Dokument präsentiert

werden.

Nicht nur Großkonzerne sondern auch Unternehmen im Mittelstand, oftmals auch KMUs genannt, interagieren mit verschiedenen öffentlichen und privaten Unternehmen / Organisationen. In ihrer unternehmerischen Tätigkeit stehen sie auf unterschiedliche Art und Weise in Bezug zu diesen sogenannten Interessengruppen (auch „Stakeholder“ genannt). Die Einführung eines integrierten Berichtswesens etabliert sich zunehmend für Unternehmen als das wichtigste Instrument, das intern und extern aufzeigt, wie relevant diese Interaktionen mit Stakeholdern sind. Finanzinstitutionen bspw. sind die traditionelleren Stakeholder für KMU’s und genauso sind es auch ihre (Groß-)Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter (aktuelle und zukünftige) usw.; das integrierte Berichtswesen befriedigt ihr Bedürfnis nach Informationen über die Vergangenheit, zusätzlich aber auch über die Zukunft, oftmals auf strategische Weise. Diese Perspektive wird im „New Normal“ für Stakeholder zunehmend relevanter.

Von Stakeholdern wird im „New Normal“ zunehmend erwartet, dass ein Unternehmen in der Lage ist Kennzahlen zu kommunizieren, die Aufschluss über das Geschäftsmodell, die Wertschöpfung und unternehmerische Aktivitäten mit einem Blick nach vorne geben. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist die Kommunikation von dahingehenden KPIs de facto ein Muss. Integrierte Berichterstattung zu können, wird zum Qualitätsmerkmal einer guten Unternehmensführung und damit zum relevanten Diversifizierungskriterium im Wettbewerb.

KPIs & Wertschöpfung – ein konkretes Anwendungsbeispiel

Nachfolgend die Erläuterung der Showa Denki Co. Ltd – Japan zum Prozess der Wertschöpfung, als ein konkretes Veranschaulichungsbeispiel dafür, wie Wertschöpfung als Prozess und im Kontext von relevanten Kennzahlen gedacht werden kann:

Was sollten KMUs bei der Auswahl ihrer KPIs beachten?

Die Daumenregel – berichten sie über die KPIs, die die Einzigartigkeit ihrer Wertschöpfung am besten repräsentieren.

Organisationsspezifische KPIs umfassen daher beispielsweise die Prozesse, die Forschungsaktivitäten, den Verkauf oder andere spezifische Themen von Interesse; dies stets in Bezug auf zusätzliche Eigenheiten und Besonderheiten des jeweiligen Geschäftsmodells. Obwohl es keine spezifische Grenze bei der Auswahl der KPIs gibt, die je nach den Merkmalen jedes einzelnen Unternehmens über die relevanten hinausgeht, möchte ein KMU möglicherweise nicht über jeden wesentlichen Sachverhalt Informationen offenlegen und alle möglichen Indikatoren berichten.

Sie sollten diejenigen Kennzahlen auswählen, die am besten geeignet sind, die „Geschichte“ ihrer Wertschöpfung transparent und verlässlich darzustellen. Daher sollten die Indikatoren so ausgewählt werden, dass sie die Situation und Perspektive des Unternehmens effektiv zusammenfassen und darstellen, wobei die Informationsredundanz vermieden werden sollte. Redundanzen können Vollständigkeit und Klarheit der Informationen eher behindern als begünstigen.

Es ist sinnvoll, die wichtigsten allgemeinen/grundlegenden KPIs auf den ersten Seiten der Berichterstattung aufzunehmen, insbesondere in dem Abschnitt, der den Überblick über die Organisation oder die Zusammenfassung (Executive-Summary) enthält, falls vorhanden. Viele Organisationen beginnen in ihrer integrierten Berichterstattung daher mit einem Unternehmensprofil. Durch einen repräsentativen Abschnitt mit wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren sowie Indikatoren in Bezug auf die Größe, Kundenstruktur und Marktpositionierung wird dieses kurz und knapp skizziert.

Im weiteren Verlauf einer integrierten Berichterstattung, insbesondere in dem Abschnitt, der der Unternehmensleistung gewidmet ist, sollten zusätzlich zu den allgemeinen/grundlegenden KPIs (jeweils im Detail dargestellt und mit den Vorjahren verglichen) die Branchen-/ Sektor-KPIs angegeben werden. Auch in diesem Fall sollten finanzielle und nichtfinanzielle Indikatoren den Berichtsadressaten eine Zeitreihenanalyse ermöglichen (Vergleich der Veränderung der KPIs im Laufe der Zeit, normalerweise im Vergleich zu den beiden Vorjahren).

Beachten Sie, dass die Wahrscheinlichkeit von Überschneidungen zwischen diesen drei Ebenen hoch sein kann. So könnte ein organisationsspezifischer Indikator auch in die Kategorien der allgemeinen oder branchenspezifischen Indikatoren passen.

Achten Sie auf die richtigen Maßeinheiten sowie ihre Aussagekraft; verwenden Sie eine klare für ihre Stakeholder verständliche Terminologie trotz der gegebenen Unterschiede in der „Sprache“ von Unternehmen zu Unternehmen.

Ein abschließender Praxistip – ein Glossar mit Schlüsselwörtern ist empfehlenswert; dieses wird in der Regel als letzter Abschnitt in eine integrierte Berichterstattung aufgenommen.

KPIs für KMUs im Detail

Nachfolgende Darstellung soll eine Idee vermitteln, wie Sie sich methodisch ihre ganz eigenen KPIs erarbeiten können. Dem Key Performance Indicator (KPI) sollte stets eine zielführende Key Performance Question (KPQ) vorausgehen, um Klarheit darüber zu erhalten, was man mit dem KPI überhaupt wertstiftend an Erkenntnis gewinnen will. Bedenken Sie bitte – vieles kann man messen, nur vieles messen zu können ist für sich kein Wert und auch betriebswirtschaftlich wenig sinnvoll.

Beachten Sie bei der Auswahl der KPIs, die in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollen, dass diese

• mit den strategischen Zielen der Organisation korrelieren;
• signifikant und zweckmäßig sind, um den Wertschöpfungsprozess darzustellen und zu erklären;
• zuverlässig ermittelbar, umfassend erhebbar, konsistent ableitbar und im Zeitverlauf vergleichbar sind.

Nachfolgende Liste denkbarer Kennzahlen ist nicht abschließend und erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr dient sie dazu, Ihnen ein tiefergehende Verständnis dafür zu vermitteln, auf welchen Ebenen und in welcher Tiefe Sie sich ihre eigenen KPIs erarbeiten sollten. Sie vermitteln Ihnen aus meiner Sicht einen gutes „Fahrgefühl“ dafür, welches Verständnis von Transparenz im heutigen Stakeholde-Dialog im Wettbewerb zu erwarten ist. In welchem Maße Sie zur Öffnung als Unternehmen bereit sein wollen, ist sicherlich eine Gratwanderung und wird sich im Zeitverlauf ändern. Seinen Sie sich sicher – ihr globaler Wettbewerb ist zunehmend bereit dazu (siehe den Link zur Sammlung von integrierten Berichten zu Beginn dieses Beitrags), insbesondere wenn es darum geht im Markt strategisch „an Boden“ dazu zu gewinnen.

Kennzahlen allgemeiner Art zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

1. Umsatz aus dem Verkauf von Waren/Produkten
2. Umsatz aus dem Verkauf von Dienstleistungen
3. Umsatz aus sog. „After-Sales“ Dienstleistungen
4. Gewinn für das Jahr
5. Erzeugter Zufluss flüssiger Mittel
6. Durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation
7. % der Verkäufe mit Neukunden
8. % der Verkäufe mit Bestandskunden
9. % der Verkäufe aus neuen Märkten
10. Anzahl der neu in den Markt eingeführten Produkten
11. Anzahl der neu angebotenen Dienstleistungen
12. Zahl neuer Patente
13. % der Verkäufe von neuen Produkten
14. % des Umsatzes aus neuen Dienstleistungen
15. Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde
16. Durchschnittliche Marge auf Produkteinnahmen
17. Durchschnittliche Marge auf Service-Einnahmen
18. Personalkosten insgesamt
19. Durchschnittliche Personalkosten
20. % der Vertriebskosten bezogen auf die Umsätze
21. % des Verwaltungspersonals bezogen auf die Gesamtzahl der Beschäftigten
22. % der allgemeinen und administrativen Kosten bezogen auf die Umsätze
23. % der Geschäftsführungskosten bezogen auf die Umsätze
24. % F&E-Kosten bezogen auf die Umsätze
25. % Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
26. Ausbildungsstunden pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

1. Anzahl der Kunden
2. Zahl der Neukunden
3. Grad der Kundenverteilung nach Umsatzarten
4. Grad der Umsatzverteilung nach Kunden und geografischem Gebiet
5. Kundensegmentierung nach Markt oder Gebiet
6. % der Auslandsverkäufe am Gesamtumsatz
7. Aufschlüsselung des Umsatzes nach Verkaufs-/Vertriebskanal
8. % der Verkäufe an Direktvertriebe
9. % der Verkäufe an indirekteN Verkäufe
10. % des Umsatzes über das Web (E-Commerce)
11. Anzahl der Vertriebsmitarbeiter (Verkauf und Marketing)
12. Durchschnittliche Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter
13. Anzahl der Außendienstmitarbeiter
14. Durchschnittliche Auslandsverkäufe pro eingesetzte Ressource
15. Anzahl der kommerziellen Angebote
16. % der erfolgreichen kommerziellen Angebote im Vergleich zu den gesamten Angeboten
17. Kundenzufriedenheitsindex
18. Kundenzufriedenheitsindex bezogen auf die Top 5 / Top 10 Kunden
19. Kundentreue-Ratio
20. % der treuen Kunden
21. % der uneinbringlichen Forderungen auf die gesamten ausstehenden Forderungen
22. Anzahl der Beschwerden pro Jahr
23. Zahl der laufenden Rechtsstreitigkeiten
24. Visibilität der Marke/Markenstärke
25. Von Kunden wahrgenommenes Image des Unternehmens nach außen
26. Kommunikationskanäle mit Kunden
27. Marktanteil nach Produkt, Region und Kunde
28. Internes Firmenimage
29. Niveau der internen Zufriedenheit der Mitarbeiter (Geschäftsklima)/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
30. % Kosten der Suche nach neuen Kunden bezogen auf den Umsatz
31. % Kosten zum Erhalt der Loyalität bestehender Kunden bezogen auf den Umsatz
32. % Kommunikationskosten bezogen auf den Umsatz
33. Durchschnittliche Anzahl von Lieferanten
34. Grad der Einkaufskonzentration
35. Anzahl der kommerziellen und technologischen Partnerschaften
36. % der im Ausland erbrachten/realisierten Leistung
37. Im Ausland erzielte Gesamteinnahmen
38. % des Personals für ausländische Produktion
39. Anzahl der genutzten Banken und Kreditlinien
40. Kanäle für die Kommunikation mit Interessengruppen

Spezifischere Kennzahlen zum „Humankapital“

1. Gesamtzahl der Beschäftigten
2. Anzahl der externen Ressourcen auf einem Projektauftrag
3. Durchschnittsalter der Mitarbeiter
4. Durchschnittliches Dienstalter der Mitarbeiter
5. Personalfluktuation
6. Anzahl der in Ausbildung befindlichen Mitarbeiter
7. % der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss
8. Spezialisierungsgrad (% des Personals mit einem hohen Bildungsgrad – zertifiziertes Personal)
9. % der Frauen (Anzahl der Frauen an allen Beschäftigten)
10. Anzahl der Arbeitnehmer mit Behinderungen / Einschränkungen
11. Verhältnis Männer-/Frauengehalt nach Vertragskategorie
12. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Altersgruppe
13. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach beruflichem Status und Geschlecht
14. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Vertragsart
15. Gesamtkosten des Personals
16. Anzahl der Personen, die F&E-Aktivitäten gewidmet/zugewiesen sind
17. Anzahl der für Verkaufs- und Marketingaktivitäten eingesetzten Personen/Ressourcen
18. Anzahl der Personen für Produktionsaktivitäten
19. Anzahl der Personen, die allgemeinen und administrativen Tätigkeiten gewidmet/zugewiesen sind
20. Anzahl der Personen, die sich den „After-Sales“ Dienstleistungen widmen/zugewiesen sind
21. % der Nutzung externer/ausgelagerter Ressourcen
22. % der Mitarbeiter mit einem Incentive-Plan
23. Treuepläne für Mitarbeiter
24. Incentives und Prämien des Berichtszeitraums
25. Anteil der gesamten Personalkosten für Incentives
26. Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
27. Durchschnittliche Abwesenheitstage pro Mitarbeiter
28. % der durch Krankheit oder Unfall verlorenen Tage
29. Überstunden (Anzahl der Stunden)
30. Rate der Arbeitsunfälle
31. Abwesenheitsrate
32. Anzahl der Disziplinarschreiben
33. Durchschnittsalter des Managements
34. Ausbildungsgrad des Führungsmanagements
35. Zusammensetzung der Leitungsorgane
36. Grad der Ausrichtung des Managements auf die Unternehmensziele
37. Managementfähigkeiten bei der Bereitstellung benötigter Ressourcen
38. Anzahl der Manager-Sitzungen
39. Anzahl der jährlichen Treffen mit Partnern
40. % Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
41. % der Beschäftigten, die an Schulungen teilgenommen haben
42. Fortbildungs-/Ausbildungsstunden insgesamt
43. Mehrfach-Qualifikations-Index
44. Vielseitigkeits-Index
45. Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Produktionskapital & Geistigem Kapital“

1. Infrastruktur im Besitz (Anzahl/Wert)
2. Gemietete oder gepachtete Infrastruktur
3. Anzahl und Art der Zertifizierungen
4. Anzahl der zertifizierten Standorte/Standorte
5. Anzahl der Betriebsstätten
6. Anzahl der Standorte/Niederlassungen im Ausland
7. Anzahl der Produktionsstätten
8. Anzahl der durch das Qualitätssicherungssystem festgestellten Verstöße
9. Zahl der angemeldeten Patente
10. Anzahl der Lizenzen
11. Anzahl der registrierten Web-Domains
12. Anzahl der Mitarbeiter, die an F&E-Aktivitäten beteiligt sind oder sich diesen widmen
13. Verhältnis von F&E-Investitionen zum Umsatz
14. Verhältnis von Investitionen zur Produktion am Gesamtumsatz
15. Anteil der Investitionen in Werbung und Marketing am Gesamtverkauf
16. Verhältnis der Investitionen in IT, Infrastrukturen und Web zum Gesamtumsatz
17. Investitionen in Energieeinsparungen
18. Geplante Investitionen zur Energieeinsparung
19. Investitionen in den After-Sales-Service
20. Anzahl der initiierten Projekte
21. % der innovativen Projekte
22. Anzahl der mit Verspätung abgeschlossenen Projekte
23. Anzahl der mit Verspätung gelieferten Produkte
24. Anzahl der von der Leitung geforderten Nachbesserungen, Korrekturmaßnahmen
25. Anzahl der für Innovation erhaltenen externen Auszeichnungen
26. Anzahl der externen Veranstaltungen, an denen das Unternehmen teilgenommen hat
27. Anzahl der jährlichen internen Sitzungen
28. Anzahl der Ausschreibungen und Wettbewerbe an denen teilgenommen wurde
29. % der erfolgreichen Ausschreibungen/Wettbewerbe
30. % der verwendeten nationalen/lokalen Ressourcen
31. % der eingesetzten ausländischen Ressourcen
32. % der zurückgesandten Eingangsware/RHBs
33. % der weggeworfenen / verschrotteten Produkte an der Gesamtsumme nach Materialkategorie
34. % des Produktionswertes, der nicht zum Verkauf bestimmt
35. Direkter Energieverbrauch
36. Gesamte CO2-(Äquivalent-)Emissionen

„Integrierte Steuerung“ als Aggregation von KPIs

Alles das ist und sollte kein PR-Selbstzweck sein, sondern eröffnet Ihnen eine andere Qualität und einen höheren Reifegrad in Ihrer Unternehmenssteuerung.

Aktuelle Studien und eine dahingehende strategische Ausrichtung von Analysten, Rating Agenturen und institutionellen Anlegern verdichten immer mehr die Erkenntnis, dass eine Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und der Fähigkeit als Unternehmen / Unternehmer zuverlässig, überprüfbar und nachhaltig belastbar integriert Rechnung legen zu können, besteht.

Ähnlich wie das Maß der Digitalisierung eines Unternehmens ist Nachhaltigkeit damit heute bereits ein weicher Faktor der Unternehmensbewertung.

Nachfolgend noch zwei Impulse, wie Sie sich dem Ganzen aus einer übergeordneten Steuerungsebene nähern können:

Hört sich ja alles schön an – was bringt mir das unterm Strich?

… zum Schluss noch ein paar Gedankenanstöße für die Zweifler und kritischen Geister … die TOP 10 direkt zu Beginn:

• verbesserter interner Entscheidungsprozess;
• Vermittlung der strategischen Vision auf allen Ebenen;
• Entwicklung eines kooperativen Denkens zwischen verschiedenen Abteilungen;
• Entwicklung eines stärker kollaborativen Organisationsumfelds;
• leichtere Identifizierung von Handlungsprioritäten;
• Erhöhung des Engagements von Interessengruppen;
• erhöhtes Bewusstsein für die Risiken und Chancen, denen eine Organisation insbesondere mittel- und langfristig ausgesetzt ist;
• Erhöhung des internen Engagements;
• erhöhte Sichtbarkeit von Vorstand und Management; und
• das Wachstum des Ansehens von Unternehmen.

Die Vorteile, die sich aus der Verwendung eines integrierten Berichts für eine Organisation ergeben, sind sowohl interner als auch externer Natur.

Unter den internen Vorteilen seien die Folgenden genannt:

• Schaffung einer Verantwortlichkeitskultur und von Managementkontrollsystemen, die die Informationsüberwachung und -analyse unterstützen;
• die Beseitigung von Barrieren zwischen verschiedenen Geschäftssegmenten und der Wissensaustausch innerhalb der verschiedenen Bereiche, Funktionen und Abteilungen des Unternehmens;
• Verbesserung der Beziehung/des Gesprächs/des Informationsaustauschs zwischen den Führungskräften und dem Management;
• Erfassung der Leistung auf synthetischere und intuitivere Weise;
• gesteigertes Bewusstsein dafür, wie das Unternehmen Wert schafft;
• das Wachstum von Respekt, Wertschätzung und Vertrauen in das Unternehmen (Attraktivität der Talente);
• Möglichkeiten für professionelles Wachstum;
• erhöhtes Bewusstsein für die Qualität und den Umfang der verfügbaren Ressourcen;
• effektivere Identifizierung von Prioritäten für Handlungsfelder;
• Artikulierung der Unternehmensleitung in Zielen oder Projekten und rechtzeitige Überwachung der erzielten Fortschritte; und
• Verbesserung des Images, der Sichtbarkeit und des Rufs des Unternehmens.

Was die externen Vorteile betrifft, sollten sie noch einmal in Ruhe über folgende Aspekte nachdenken:

• Informationen darüber, wie das Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig Wert schafft;
• Beschreibung der Strategien und ihrer Umsetzung;
• Darstellung des Geschäftsmodells in vollständiger und transparenter Weise;
• Veranschaulichung der charakteristischen Elemente des Unternehmens sowie seiner Wettbewerbsfähigkeit und seiner Fähigkeit zur Überwachung und zum Management von Risiken und Chancen;
• Erläuterung der Kapitalzuweisung sowie der Art und Weise, wie das Kapital verwendet und verarbeitet wird;
• Informationen darüber, wie das Unternehmen geführt wird und welche Kontrollsysteme implementiert sind;
• Informationen über die soziale und ökologische Nachhaltigkeit;
• sie zeigt die Beziehung zwischen Leistung und Vergütungspolitik des Managements auf;
• sie stellt ein effektives „Fenster“ für die Berichterstattung dar, indem sie über Metriken nachdenkt, die für die Geschäftsleistung und die Geschäftsaussichten von Bedeutung sind, und über solche, die es vielleicht nicht sind, die aber von den Aufsichtsbehörden, der Offenlegung von Sektoren oder in der gesamten Lieferkette gefordert werden;
• es ermöglicht dem Management, den Beitrag der immateriellen Ressourcen zur Schaffung der charakteristischen Elemente des Unternehmens hervorzuheben und damit zu zeigen, wie sie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen;
• Verbesserung der Wachstumsorientierung, insbesondere wenn ein Börsengang (Initial Public Offering, IPO) vorgesehen ist;
• sie zeigt potentiellen Kunden auf, wie das Unternehmen daran gearbeitet hat, hohe internationale Transparenzstandards zu erreichen; und
• Steigerung des Engagements und des Vertrauens in die Gesellschaft.

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