iXBRL – Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen

Die Entwicklung in den globalen Richtlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung stand im Jahr 2020 ganz oben auf der Agenda. Viele Organisationen, Institutionen, kurzum Stakeholder haben mehr Konsistenz bei den Standards gefordert. Die großen 5 Nachhaltigkeit-Standardsetzer bündeln ihre Aktivitäten, um ein einheitliches, interoperables, digitalisiertes System der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu entwickeln. Das IASB baut eine Brücke zu den den großen fünf; für Ende des Jahres 2021 sind wegweisende Verlautbarungen zu erwarten. Mit der Biden-Administration sind nun auch wieder die US-amerikanischen Institutionen auf Kurs.

Die Richtung ist nun klar, ein Zielbild zeichnet sich am Horizont ab und die internationalen Standardsetzer konzentrieren sich auf die Operationalisierbarkeit einer Integrierten Berichterstattung.

In der Zwischenzeit sollten Unternehmen und CFOs ihre Geschäftsmodelle genau unter die Lupe nehmen und die aktuellen Nachhaltigkeitsrahmenwerke implementieren, die für sie funktionieren und die Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen sowie die Wertschöpfung ihres Unternehmens und ihrer Branche adressieren. Die Zeit läuft gegen diejenigen die Abwarten – das Zeitfenster wird nicht bis 2025 offen stehen. Neuseeland hat bereits eine gesetzliche Verpflichtung zur nicht-finanziellen Berichterstattung ratifiziert. Indien und UK stehen in den Startlöchern; der „Green Deal“ der EU ist kein Papiertiger sondern Motor der Veränderung.

Die Digitalisierung wird eine Schlüsselrolle auch in der Zukunft der Unternehmensberichterstattung spielen. Unternehmen werden Finanz- und Nachhaltigkeitsdaten berichten müssen, um die richtigen Daten zur richtigen Zeit an die richtigen Stakeholder zu bringen. Es zeichnet sich ein deutlicher Wandel vom Shareholder-Approach hin zum Stakeholder-Approach ab.

Die EU-Kommission will die Art und Weise, wie Unternehmen über Nachhaltigkeitsdaten berichten, sowohl für PIE als auch für KMU durch eine Taxonomie-Struktur standardisieren. Unternehmen und CFOs werden daher darüber nachdenken müssen, ihre Berichtsmöglichkeiten zu kombinieren und zu erweitern. Dies erfordert neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Prozesse, eine andere Arbeitsweise und einen klaren Fokus auf Datenmanagement und -kontrolle. Die Herausforderung besteht darin, wo genau man anfangen soll, aber es ist klar, dass die Reise jetzt beginnen muss.

Das „Große & Ganze“

Quelle: http://www.xbrl.se/wp-content/uploads/2020/05/Non-financial-reporting-XBRL-Sweden-Medlemsaktivtitet.pdf

Die Berichterstattung zu den nichtfinanziellen Aspekten von ESG bedeutet naturgemäß, dass die erforderlichen Daten, sowohl strukturiert als auch unstrukturiert, an zahlreichen Orten in einem Unternehmen zu finden sind, von speziellen Systemen bis hin zu Dateien und Ordnern auf den Schreibtischen der Mitarbeiter. Nimmt man noch die Fülle von ESG-Messmethoden, Rahmenwerken, Richtlinien, Protokollen, Rankings, Indizes und Standards hinzu, wird die Komplexität der ESG-Berichterstattung deutlich.

Das Sammeln und Aggregieren dieser Daten ist eine enorme Herausforderung und untergräbt einige der Kernprinzipien einer effektiven ESG-Berichterstattung, nämlich die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Daten (GoBD „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchhaltung“).  Wenn unverbundene Desktop-Tools zum Sammeln, Speichern und Freigeben von Daten verwendet werden, wie es in vielen Organisationen der Fall ist, gehen Prüfpfade, Transparenz und die Fähigkeit, Daten zu überprüfen, verloren.

Abgesehen von den grundsätzlichen Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Daten ist das Arbeiten in Silos das Gegenteil der kollaborativen Zusammenarbeit, die für eine integrierte Berichterstattung (ESG-Reporting) unabdingbar ist („Integrated Thinking“); der Teamsport ist zunehmend zwischen dem CSO (Chief Sustainability Officer) und dem CFO angesiedelt. 

Das Ziel ist es, einen konsistenten und kohärenten Fluss von nachhaltigkeitsbezogenen Informationen durch die finanzielle Wertschöpfungskette zu schaffen. Um dies zu erreichen, wird die Konsistenz und der Abgleich zwischen den zukünftigen technischen Standards zu den Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und möglichen Standards, die im Rahmen der NFRD entwickelt werden, besonders wichtig sein.

Nur wenige Menschen zweifeln noch an den weitreichenden Auswirkungen von ESG-Fragen auf die Weltbevölkerung als Ganzes. Doch wie sich dieselben Themen auf den Wert eines einzelnen Unternehmens auswirken, das zu ESG-Problemen beiträgt oder von ihnen betroffen ist, hat sich als schwieriger erwiesen. 

In dem Bemühen, den Grad der Wesentlichkeit von ESG-Angaben zu erhöhen, haben die europäischen Regulierungsbehörden diese Entscheidung zunächst teilweise auf die Finanzmärkte verlagert. Indem sie den Kapitalmärkten vorschreiben, diese Maßnahmen bei ihren Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen, haben sie jedoch ESG-Angaben mittelbar auch für Unternehmen zunehmend zu einem relevanten Aspekt gemacht, der heute in keiner Strategie und Corporate Governance fehlen sollte. Fehlt eine erkennbare Auseinandersetzung mit ESG-Inhalten wirkt dies schon heute auf das Rating eines Unternehmens; aus der Perspektive der Finanzinstitutionen und auch potentieller Mitarbeiter.

Ein integrierte Berichterstattung kann nicht mit veralteten Werkzeugen verwaltet werden. Mit dem immer höheren Ressourcen-Einsatz, den die ESG-Berichterstattung für Aufsichtsbehörden, Investoren und andere Stakeholder darstellt, wird Prozess- und Prüfungstransparenz von größter Bedeutung. Die gleiche Strenge, die gleichen Maßstäbe und Systeme, die bei der Berichterstattung von Finanzinformationen heute vertrautes „Tagesgeschäft“ geworden sind, müssen auch auf die nicht-finanziellen ESG-Faktoren angewendet werden.

Die SFDR wird dazu beitragen, die Verpflichtung zu aussagekräftigen Nachhaltigkeitsangaben in allen europäischen Branchen weiter voranzutreiben. Es handelt sich um ein ehrgeiziges Programm, das ESG-Angaben in vielen Sektoren in den Vordergrund stellt, wobei Finanzdienstleistungen nur der Ausgangspunkt sind.

Das Zusammenspiel aus Sicht der EU

Quelle: https://ec.europa.eu/finance/docs/law/210421-impact-assessment_en.pdf

Die Non-Financial Reporting Directive – NFRD (in der Abbildung blau dargestellt) regelt die Berichterstattung von Unternehmen an eine Vielzahl von Stakeholdern, darunter Finanzmarktteilnehmer und Endinvestoren. Wie in der Abbildung dargestellt, erfolgt der Fluss der nicht-finanziellen Informationen manchmal direkt vom Beteiligungsunternehmen zum Endinvestor. Häufiger ist jedoch der Informationsfluss vom investierten Unternehmen zu einem Finanzmarktteilnehmer (einschließlich Vermögensverwalter und Finanzberater) und dann vom Finanzmarktteilnehmer zum Endanleger.

Die Sustainable Finance Disclosure Regulation – SFDR (in der Abbildung orange dargestellt) regelt, wie Finanzmarktteilnehmer Nachhaltigkeitsinformationen gegenüber Endinvestoren und Asset Ownern offenlegen sollten.

Die Taxonomy Regulation (in der Abbildung grün dargestellt) schafft ein Klassifizierungssystem für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten. Sie verpflichtet Unternehmen, die in den Geltungsbereich der SFDR fallen, offenzulegen, inwieweit ihre Aktivitäten gemäß der Taxonomie als ökologisch nachhaltig gelten. Finanzmarktteilnehmer, die der SFDR unterliegen, müssen ebenfalls offenlegen, inwieweit die als nachhaltig vermarkteten Finanzprodukte an der Taxonomie ausgerichtet sind.

Die Non-Financial Reporting Directive (NFRD) der EU umfasst beispielsweise folgende Aspekte

Quelle: https://ec.europa.eu/finance/docs/law/210421-impact-assessment_en.pdf

iXBRL – der Weg in eine digitalisierte Berichterstattung

Wie so oft lohnt es sich danach Ausschau zu halten, was sich in der Praxis als technologischer Ansatz bereits bewährt hat. Das sog. „EDGAR-filing“ in den USA hat gezeigt, dass XBRL ein praxistauglicher Ansatz für eine digitalisierte Berichterstattung ist.

XBRL ist der offene internationale Standard für digitale Geschäftsberichte, der von einem globalen gemeinnützigen Konsortium, XBRL International, verwaltet wird. XBRL wird weltweit in mehr als 50 Ländern verwendet.

Quelle: https://www.xbrl.org/the-standard/why/xbrl-project-directory/

Jedes Jahr werden Millionen von XBRL-Dokumenten erstellt, die ältere, papierbasierte Berichte durch nützlichere, effektivere und genauere digitale Versionen ersetzen.

Quelle: https://de.xbrl.org/wp-content/uploads/sites/9/2020/12/AMANA_XBRL_Europe-3.pdf

Viele Aufsichtsbehörden schreiben bereits die Verwendung von XBRL für Finanzinformationen in ihren Ländern vor. Im Jahr 2008 forderte die japanische Financial Services Agency (FSA) die Verwendung von XBRL für die Offenlegungsdokumente von Unternehmen und aktualisierte 2013 diese Richtlinie, um Inline XBRL (iXBRL) einzubeziehen. In jüngerer Zeit haben die European Securities and Markets Authority (ESMA) mit ihrem European Single Electronic Format (ESEF) und die United States Securities and Exchange Commission (US SEC) das iXBRL-Tagging von Jahresfinanzberichten vorgeschrieben, ebenso wie viele andere Regulierungsbehörden und Börsen.

XBRL hat sich bei den Regulierungsbehörden durchgesetzt, weil sich das Format für die Analyse und Verbreitung großer Informationsmengen bewährt hat. XBRL ist ein gut etabliertes Tool für die Finanzberichterstattung, das eine solide Grundlage für eine sinnvolle und kostengünstige Integration einer NFR-Taxonomie in die bestehende Infrastruktur bietet. Die am weitesten verbreiteten Rechnungslegungsstandards verfügen bereits über entsprechend XBRL-Taxonomien („Mapping“).

Börsennotierte Unternehmen, die Jahresabschlüsse in Regionen / Jurisdiktionen mit XBRL-Mandaten erstellen, sollten hinreichend mit XBRL vertraut sein. Die Hürden für die Übernahme einer NFR-XBRL-Taxonomie sind damit gesenkt. Ebenso verfügen viele Software-Anbieter (bspw. Workiva oder AMANA) für die Unternehmensberichterstattung und Wirtschaftsprüfer bereits über Technologien für die Erfassung und Berichterstattung von Daten im XBRL-Format. Diese Stakeholder sind daran interessiert, dieselben Prozesse auf Informationen zur Nachhaltigkeitsleistung anzuwenden. Im Zusammenspiel könnten die NFR-Standards und XBRL damit kaskadenartige Vorteile für das gesamte Marktökosystem bieten.

iXBRL, XBRL, XHTML – Einordnung der Technik

XML (eXtensible Markup Language) Meta-Sprache, um eine maschinelle Erkennung von in einem Dokument enthaltenen Daten mittels „tags“ zu ermöglichen.

HTML ist eine Auszeichnungssprache zur Strukturierung von Texten in digitalen Dokumenten.

XHTML erweitert die Syntax für HTML zur Anzeige von Daten mit den Eigenschaften von XML.

XBRL (eXtensible Business Reporting Language) Ausprägung von XML speziell für die Berichterstattung von Unternehmensinformationen (XBRL-Dokumente sind maschinenlesbar bei Verknüpfung mit einer Taxonomie).

iXBRL (Inline XBRL) Einbettung von XBRL-Tags in ein XHTML-Dokument (iXBRL-Dokument ist damit durch Mensch und „Maschine“ lesbar).

Taxonomie ist eine Sammlung von Elementen mit vordefinierten Attributen.

Daraus eröffnet sich für Unternehmen auf Basis von iXBRL einen unternehmensindividuellen Datenfluss in die Berichterstattung auszuprägen.

XBRL – ein paar Erfahrungen aus der Praxis

Aus meiner Erfahrung ist es sinnvoll, sich bei der Entscheidungsfindung für den eigenen Weg in eine XBRL-Berichterstattung über folgende Punkte der Thematik konzeptionell zu nähern:

  • Vor-Analyse / Status Quo verstehen / Wer sind die Sponsoren, wer die Verhinderer? etc. (Typischer Start wie bei jedem größeren Projekt)
  • Erste initiale Zuordnung von Bilanz- und GuV-Posten, Konten, Finanzinformationen etc. in die Taxonomie (z.B. ESEF); aus der Perspektive „Was fragt die Taxonomie inhaltlich ab?“
  • iterative Annäherung an eine Zielstruktur und ein finales Mapping
  • begleitende Ausgestaltung von Data-Governance, RACI-Matrix und IKS
  • wenn möglich, projektbegleitende Assurance durch „Dritte“ (ISAE 3000)
  • kontinuierliche „dry runs“ um am Projekt bereits „die Praxis“ zu erlernen; iterative Validierungsschleifen einbauen; agile Projektmethoden
  • frühzeitige und iterative Abstimmung mit Stakeholdern (intern & extern)
  • Sichtung verfügbarer technischer Applikationen zur Unterstützung des Regelbetriebs; Softwarelösungen erkunden (z.B. Workiva oder AMANA).
  • Schnittstelle zum BANZ oder anderen Datenempfängern technisch verstehen und durchdringen; idealerweise in „dry runs“ testen!
  • Layout „menschenlesbarer“ Output final sichten; frühzeitiger Austausch mit Agentur soweit eingebunden. Technische Fragen einer Schnittstelle in nachfolgende Layout-Applikationen klären.
  • Validierung der sog. „hidden elements“; menschenlesbare Textstellen sollten idealerweise mit der System-ID der versteckten Elemente (maschinenlesbare Ebene) verbunden werden.
  • Abnahme durch Abschlussprüfer / Dritte / andere Stakeholder
  • iXBRL „go live“ / überwachen des Regelbetriebs

Im Laufe Ihres XBRL-Projektes werden Ihnen früher oder später die Begriffe „bolt-on“ und „built-in“ begegnen (siehe nachstehende Abbildung). Dahinter verbirgt sich die Fragestellung nach der technischen Umsetzung, deren Beantwortung sich im Zeitverlauf ändern kann; insbesondere, wenn Sie verstanden haben, welche Effizienzsteigerungspotentiale in einer XRBL-unterstützten Finanzberichterstattung (externe und vor allem auch interne) liegen.

Des Weiteren zeichnen sich in der Praxis typische Fehlerquellen bzw. Herausforderungen in der Umsetzung ab, von denen ich nachfolgend einige skizzieren möchte. Die Liste ist nicht abschließend und soll Ihnen lediglich ein Gespür dafür vermitteln, worauf Sie achten sollten.

Basistaxonomie vs. Erweiterungstaxonomie

Es ist stets das Basistaxonomieelement auszuwählen, das der rechnungslegungsbezogenen Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. inhaltlich am nächsten steht. Kommen mehrere Basiselemente in Betracht, ist das Element zu wählen, dass inhaltlich am engsten zu der Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. steht. Erst wenn das nächststehende Element der Basistaxonomie zu einer inhaltlich falschen Darstellung, Ausweis führen würde, ist eine Erweiterung der Taxonomie zulässig und dementsprechend zu erstellen. Dies gilt für die regulatorischen Anforderung bspw. nach ESEF oder IFRS. Für ein etwaiges, freiwilliges inhaltlich erweitertes Managementreporting gilt diese Restriktion nicht. Allerdings ist in diesem Szenario unbedingt technisch sicherzustellen, dass es zu keiner Friktion zwischen Datenextraktion der Legalberichtstattung und Management-Reporting kommt.

Auf folgende Herausforderungen sei aus der Praxiserfahrung im Kontext der sog. Etikettierung und / oder sog. Linkbase hingewiesen:

  • Umfangreicher Katalog an verfügbaren Elementen bereits in der Basistaxonomie verfügbar; diesen gilt es inhaltlich zu verstehen und in seiner Struktur zu durchdringen.
  • Kontext eines Bilanz- bzw. GuV-Postens, einer Finanzinformation, eines Datums mit Blick auf die jeweilige Taxonomie erkennen und verstehen.
  • eine Etikettierung „nach oben“ (im Sinne einer Berichtshierarchie) sollte nicht zu hoch ansetzen, da dies zu einer inhaltlich unzutreffenden Verdichtung von Informationen führen kann.
  • trotz der umfangreichen Auswahlmöglichkeiten von Elementen der Basistaxonomie gibt es branchenbedingte Lücken. Diese machen eine Erweiterung der Basistaxonomie erforderlich.
  • steht ein Erweiterungselement inhaltlich in nahem Kontext zu einem Basiselement, so ist das Erweiterungselement an diesem Basiselement zu verankern („anchoring“).
  • achten Sie auf die zutreffende Verankerung der Erweiterung „nach unten“ („narrow anchoring“) oder „nach oben“ („wider anchoring“) und vertauschen Sie diese Hierarchielogik nicht; „produzieren“ Sie keine Brüche in der Zuordnungslogik durch eine Verankerung in beide Richtungen; wählen Sie die im Kontext fachlich und inhaltlich zutreffende Verankerung.
  • Achten Sie auf die Bezeichnung von Erweiterungselement im Kontext der inhaltlich zuzuordnenden Posten und der Basistaxonomie.
  • Arten der Linkbase und deren Bedeutung für den Ausweis und die Datenverarbeitung verstehen (Presentation Linkbase / Label Linkbase / Calculation Linkbase / Definition Linkbase)
  • Elemente wurden für die Etikettierung verwendet, nicht jedoch für die Linkbase.
  • Label-Bezeichnung hat die rechnungslegungsbezogene Bedeutung wiederzugeben.
  • Erweiterungslelemente müssen durch Definition der Linkbase mit einer entsprechenden Hierarchie-Ebene verbunden werden.
  • Hierarchie in der Taxonomie erkennen und verstehen; Kontext der Gliederungsschemata und -ebenen der Berichterstattung kennen.
  • Kalkulatorische Zusammenhänge für Zwischensummen erkennen (Zwischensummen können nicht gebildet werden, doppelte rechnerische Erfassung, „weiterrechnen“ mit Zwischensummen).
  • Die ESEF-Basistaxonomie sieht „obligatorische Elemente“ vor („famous ten“) – nur was tatsächlich im Abschluss zutrifft und daher in diesem zu stehen hat, muss etikettiert werden. Ist eines der „obligatorischen Elemente“ nicht einschlägig erfolgt auch keine Etikettierung.

Attribute vergeben

Im Rahmen des XBRL-Taggings spielt die Attributisierung der Daten eine wichtige Rolle, insbesondere für den Ausweis im menschenlesbaren HTML Berichtsformat und eine kalkulatorischen Verarbeitung der Daten.

Bei folgenden Attributen gilt es besonders sorgfältig zu arbeiten:

  • Zeitbezug
  • Vorzeichenlogik
  • Typisierung „Soll“ / „Haben“

Fehler, die Sie hier machen, führen zu deutlichen Mehraufwendungen in späteren Validierungsschleifen und „Fehlersuche“.

Ferner sind noch folgende Attribute relevant:

  • Skalierung
  • Dezimalstellen
  • Zahlenformat
  • Name

Typische, in der Praxis sich in Bezug auf Attribute häufende Fehler sind

  • fehlerhafte Vorzeichen mit entsprechender Konsequenz für die Kalkulation;
  • Elementen der Erweiterungstaxonomie wird kein Bilanzattribut zugewiesen, das hinreichend spezifisch ist;
  • Dezimalstellen-Attribut stimmt nicht mit expliziter Vorgabe aus der Regulatorik überein;
  • !! XBRL 2.1 Abschnitt 4.7.2 !! für Zwecke der XBRL Etikettierung ist der 31.12. statt der 01.01. entscheidend für die Darstellung des Periodenbeginns; dies ist insbesondere für Darstellungen wie Eigenkapitalveränderungs- oder Kapitalflussrechnung von entscheidender Bedeutung.
  • Sprache bei der Benennung von Elementen – § 325 ABS. 1 HGB
  • Keine verkürzende Bezeichnung von Elementen sofern eine rechnungslegungsbezogene Bezeichung des Postens vorgegeben ist.

Technische Fehlerquellen

Auch auf technischer Ebene ist sorgfältiges Arbeiten bei der initialen Umsetzung einer XBRL-basierten Berichterstattung geboten. Hier ist es wichtig bei „menschenlesbarer“ Output-Ebene (XHTML) und maschinenlesbarer Output-Ebene einer hinreichenden Qualitätssicherung zu gewährleisten.

Um Ihnen ein Gespür zu vermitteln, worauf Ihr Augenmerk gerichtet sein muss, hier ein paar typische Punkte

  • keine doppelten IDs vergeben;
  • Verschachtelung von Inhalten für zu einer doppelten Verarbeitung im Output;
  • Namenskonventionen bei Erweiterungstaxonomien werden nicht beachtet;
  • Vorgaben der technischen Schnittstellen verstehen und beachten; technische Validierung von technischen Schnittstellenanforderungen bspw. des BANZ um eine reibungslose Datenübertragung möglichst initial sicherzustellen;
  • XHTML Formatierung validieren um z.B. eine Überlappung von Texten zu verhindern oder Überlagerung von Texten durch Tabellen und/oder Graphiken auszuschließen;
  • XHTML Formatierung von Tabellen (Spaltenbreite, Zeilenabstand, Größe etc.) und Graphiken (Dimensionen) validieren;
  • Validieren, das nicht relevante Bestandteile (z.B. aus XBRL-basiertem Management-Reporting) in der Einreichungsdatei zur Legal-Berichterstattung nicht enthalten sind.

ESEF – European Single Electronic Format

Das European Single Electronic Format (kurz ESEF) ist das elektronische Berichtsformat, in dem Emittenten auf EU-regulierten Märkten ab dem 1. Januar 2020 ihre Jahresfinanzberichte erstellen müssen. Ein entsprechendes ESEF Manual ist in englischer Sprache verfügbar; ebenso in die Thematik einführende Tutorials.

Die von Menschen lesbaren Bezeichnungen der ESEF-Kerntaxonomie, die die spezifischen Elemente auflisten und definieren, die Ersteller zur Identifizierung („Kennzeichnung“ oder „Tagging“) der in IFRS-Konzernabschlüssen offengelegten Informationen verwenden können, sind in Anhang VI der RTS zu ESEF enthalten. Die ESEF-XBRL-Taxonomiedateien sind eine Reihe elektronischer Dateien, die eine strukturierte Darstellung der Elemente bieten, die im Wesentlichen die Kerntaxonomie bilden. Diese können auf der Website der ESMA (vergleichbar zur IFRS-Taxonomie beim IASB; siehe oben) in Form eines Taxonomiepakets abgerufen werden, das gemäß der Spezifikation XBRL Taxonomy Packages 1.0 erstellt wurde. Das Paket enthält Einstiegspunkte in allen EU-Sprachen. Alle Dateien innerhalb des Taxonomiepakets sind auch an ihren kanonischen Speicherorten verfügbar, die auf der ESMA-Website gehostet werden.

Die für ESEF zu verwendende Taxonomie basiert auf der IFRS-Taxonomie, die von der IFRS Foundation erstellt und jährlich aktualisiert wird (siehe Darstellung oben), und bietet Emittenten eine hierarchische Struktur, die zur Klassifizierung von Finanzinformationen verwendet werden kann.

Am 21. April 2021 legte die Europäische Kommission einen Richtlinien-Entwurf einer Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vor, der unter anderem für die Nachhaltigkeitsberichterstattung eine verpflichtende digitale Berichterstattung in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat (ESEF-Format) mit einer entsprechenden Auszeichnung der Nachhaltigkeitsinformationen (unter Verwendung einer noch zu entwickelnden Taxonomie) vorsieht. Der vorgeschlagene Geltungsbereich des Richtlinien-Entwurfs, umfasst für die Nachhaltigkeits­bericht­erstattung alle großen Kapitalgesellschaften (iS der Bilanzrichtlinie). Infolgedessen würden gem. Art. 19d des Richtlinien-Entwurfs diese dazu verpflichtet werden, für Geschäftsjahre ab dem 1.1.2023 ihre Jahresabschlüsse und Lagebericht in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat zu erstellen und bestimmte, im Lagebericht anzugebende Nachhaltig­keits­infor­mationen mit Hilfe einer Taxonomie auszeichnen, was eine deutliche Ausdehnung des Kreises der zur elektronischen Berichterstattung im ESEF-Format verpflichteten Unternehmen bedeuten wird.

Die CSRD würde eine Angleichung an andere EU-Initiativen zu nachhaltigen Finanzen sicherstellen, insbesondere an die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und die Taxonomy Regulation. Ziel ist es, die Komplexität und das Potenzial für doppelte Berichtspflichten zu reduzieren.

Quelle: https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/business_economy_euro/banking_and_finance/documents/sustainable-finance-communication-factsheet_en.pdf

Der Vorschlag der Kommission nimmt die zunehmende Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen vorweg. Dieser Trend verspricht im Laufe der Zeit niedrigere Berichterstattungskosten für Unternehmen und radikale Verbesserungen bei der Art und Weise, wie Investoren und andere Stakeholder berichtete Informationen vergleichen und nutzen können (siehe Abschnitt weiter oben im Blog). Konkret sieht der Vorschlag vor, dass Unternehmen ihre Abschlüsse und ihren Lagebericht im XHTML-Format gemäß der ESEF-Verordnung erstellen und ihre berichteten Nachhaltigkeitsinformationen gemäß einem digitalen Kategorisierungssystem „kennzeichnen“, wie und wann dies in der Verordnung festgelegt ist. Dieses digitale Kategorisierungssystem würde zusammen mit den Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt werden.

Dies wird bedeuten, dass Nachhaltigkeitsinformationen leicht in den im Aktionsplan für die Kapitalmarktunion (Capital Markets Union) vorgesehenen europäischen Single Access Point aufgenommen werden können, für den die Kommission noch in diesem Jahr einen Vorschlag vorlegen wird. Die Digitalisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen steht auch im Einklang mit der Digital Finance Strategy, die darauf abzielt, den Zugang zu Daten und die Wiederverwendung von Daten innerhalb des Finanzsektors zu verbessern.

Zahlreiche deutschsprachige Informationen rund um ESEF sind unter esef.eu abrufbar.

ESG Guidelines – eine bunte Landschaft

Quelle: https://www.xbrleurope.org/wp-content/uploads/2020/06/4-25th-XBRL-Europe-Digital-Week-SBR-and-ESG-Session-Tord-Andersson-17-Jun-2020.pdf

Im Jahr 2020 gab das SASB die Zusammenarbeit mit PwC zur Unterstützung bei der Entwicklung einer SASB XBRL-Taxonomie bekannt. Als Ergebnis dieses Engagements ist die erste Entwurfsversion der SASB XBRL-Taxonomie nun fertiggestellt. SASB hat den Taxonomie-Entwurf dem XBRL US Domain Steering Committee zur formalen Prüfung und Genehmigung vorgelegt. Die Überprüfung ist nun abgeschlossen. PwC hat einen Leitfaden für Datenersteller erstellt, der eine Anleitung zur Verwendung dieser neuen Taxonomie bietet. Die Taxonomie wurde mit der cloudbasierten Workiva-Plattform getestet, einem weltweit führenden Anbieter von XBRL und Inline XBRL.

Nachstehend ein Überblick zu den diversen internationalen Reporting Initiativen und etwaigen Bezügen zu digitalen Berichtsformaten – es verwundert nicht weiter, der Standard heißt XBRL …

Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://xbrl.us/wp-content/uploads/2020/11/SASB-Slides-December-15-2020.pdf

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Was macht eine gute integrierte Berichterstattung aus?

Ganz kurz und knapp die achtsame Einhaltung der 19 Anforderungen des International Framework. Das hilft in der Praxis und gerade beim Einstieg in die integrierte Berichterstattung allerdings nicht so richtig weiter.

Also, was ist aussagekräftig und prägnant?

Das Integrated Reporting Committee (IRC) von Südafrika hat sich auf sechs Schwerpunktbereiche festgelegt.

Stimmige Ausrichtung der Gesamtberichterstattung

Optimierung und Ausrichtung des Berichtswesens, des sog. „R2R“-Prozesses („Record-to-Report“). In Südafrika wenden Ersteller gerne ein „Kraken-Modell“ auf ihre Unternehmensberichterstattung an.

Es ist eine sinnvolle Methode, um alle gesetzlichen, regulatorischen und Stakeholder-Berichte, die ein Unternehmen veröffentlicht, zu ordnen und aufeinander abzustimmen.

Der integrierte Bericht ist der Kopf der Krake: Er erzählt die Wertschöpfungsgeschichte der Organisation auf hohem Niveau, vollständig und prägnant und umfasst alle wesentlichen Angelegenheiten. Der Kopf der Krake ist mit einer Vielzahl von Armen verbunden, von denen jeder eine detaillierte Berichts-/Informationsquelle darstellt: zum Beispiel der Jahresabschluss, der Nachhaltigkeitsbericht, der Governance-Bericht, der Bericht des Sozial- und Ethikausschusses, der Risikobericht, der Vergütungsbericht oder andere gedruckte oder Online-Informationen. Dabei kann es sich um Compliance-Berichte handeln, die aufgrund von Gesetzen oder Vorschriften erforderlich sind, um Details zu den übergeordneten Informationen im integrierten Bericht oder um Informationen, die den Bedürfnissen bestimmter Stakeholder-Gruppen entsprechen.

Der integrierte Bericht ist nicht als bloße Zusammenfassung von Informationen gedacht, die in anderen Berichten/Informationsquellen enthalten sind; vielmehr verbindet er die relevanten Informationen, um zu vermitteln, wie kurz-, mittel- und langfristig Werte geschaffen werden. Der integrierte Bericht wird die Nutzer auf andere Berichte/Informationsquellen verweisen, um bei Bedarf zusätzliche Informationen zu erhalten. Der integrierte Bericht selbst ist nicht dazu gedacht, die gesamte Compliance-Berichterstattung einer Organisation zu übernehmen.

Es gilt daher …

  • Sicherstellen, dass der integrierte Bericht vollständig ist, indem alle wesentlichen Informationen und alle Inhaltselemente enthalten sind, während die Leitprinzipien bei der Erstellung der Informationen angewendet werden.
  • Erstellen Sie einen detaillierten Plan für die Reportingsuite, so dass jedes Berichtselement ein klares Ziel hat und ein „Bild“ davon besteht, wie die verschiedenen Berichtselemente miteinander verbunden sind.
  • Implementieren Sie einen ganzheitlichen Überprüfungsprozess für die gesamte Berichterstattung.
  • Verwenden Sie effektive und genaue Querverweise.

Konnektivität

Verbinden Sie die Informationen in den Inhaltselementen – Der integrierte Bericht sollte eine gute Lektüre sein, kein dicker Wälzer für Schlaflose. Er sollte eine logische Struktur und einen logischen Fluss haben. Dies unterstützt zusammenhängende Informationen, hilft, Inkonsistenzen zu vermeiden und kann Doppelungen begrenzen.

In einigen Berichten hat es den Anschein, dass verschiedene Abschnitte die einzelnen Verantwortlichkeiten in der Organisation widerspiegeln – ohne zu berücksichtigen, wie verschiedene Informationsbereiche bei der Erzählung der Geschichte miteinander verbunden sind. Dies kann zu Fehlanpassungen, Inkonsistenzen oder isolierten Berichtsinhalten sowie zu unnötiger Doppelarbeit führen. Es kann ferner auf einen unzureichenden Berichtsprozess hindeuten.

Ein integrierter Ansatz für die Entwicklung von Inhalten erfordert, dass die Ersteller von Berichten und die Verfasser von Inhalten verstehen:

  • Die sechs Kapitalien und wie die Organisation Werte in Bezug auf die Kapitalien schafft, bewahrt oder abbaut;
  • Wie die Organisation integriertes Denken anwendet, sowie die Betrachtung innerhalb des Bereichs des Inhaltserstellers;
  • Wie sich die Leistung im eigenen Bereich auf andere Geschäftseinheiten und Stakeholder auswirkt;
  • Die wesentlichen Themen der Organisation;
  • Die Berichtsstruktur und
  • wie sich einzelne Beiträge darin einfügen;
  • Wo eine Anpassung erforderlich ist.

Ein logischer Fluss der sich entfaltenden Geschichte im integrierten Bericht könnte sein:

  • Informationen über die Organisation und was sie tut;
  • das externe Umfeld, in dem sie tätig ist;
  • das Geschäftsmodell;
  • die Bedürfnisse der Stakeholder und die Antworten darauf (dies zeigt die äußerst wichtige Rückkopplungsschleife);
  • die strategischen Ziele, die den Weg vorwärts weisen;
  • die Risiken und Chancen;
  • die Leistung; und
  • die Unternehmensführung.

Es gilt daher …

  • Gehen Sie bei der Entwicklung von Inhalten ganzheitlich und mit einer detaillierten Planung im Vorfeld vor, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf derselben Seite stehen.
  • Erstellen Sie eine logische Berichtsstruktur, achten Sie auf Überschneidungen zwischen den Abschnitten und planen Sie, wer die Federführung bei gemeinsamen Themen im gesamten Bericht übernehmen wird.
  • Führen Sie gründliche End-to-End-Reviews durch und prüfen Sie auf Übereinstimmung und isolierte Inhalte.
  • Setzen Sie Querverweise und Symbole strategisch ein; streben Sie an, wichtige Themen nur einmal anzusprechen.

Prägnanz

Balance zwischen Prägnanz und Ausführlichkeit – Einen prägnanten Bericht zu erstellen, ist ein oft zitiertes Ärgernis von Erstellern. In der Praxis hat es sich bewährt, einen robusten Materialitätsprozess zu haben.

Alle Informationen im Bericht sollten für den Benutzer relevant sein, damit er eine fundierte Beurteilung der Wertschöpfung, des Werterhalts oder der Erosion im Laufe der Zeit vornehmen kann. Bei der Entwicklung und Überprüfung von Inhalten sind einige hilfreiche Fragen, die bei der Betrachtung von Informationen zu stellen sind:

  • Welchen Einblick wird sie dem Benutzer geben (Relevanz)?
  • Wie passt sie zu den wesentlichen Themen?
  • Wie passen sie zu den Leitprinzipien und Inhaltselementen?

Es gilt daher …

  • Einem robusten Prozess folgen, um wesentliche Sachverhalte zu bestimmen und den Prozess im integrierten Bericht zu erklären;
  • Schließen Sie irrelevante Informationen aus;
  • Setzen Sie Gestaltungselemente (z. B. Infografiken) mit klarer Absicht ein und stellen Sie ausreichend Kontext zur Verfügung;
  • die Website und andere Berichte nutzen, um detaillierte Informationen unterzubringen;
  • Verwenden Sie eine klare Sprache und kommen Sie mit möglichst wenigen Worten direkt auf den Punkt.

KPIs

Das Leitungsgremium und die Geschäftsführung verwenden KPIs zur Steuerung und Überwachung der Strategieumsetzung und Leistung. Erläutern Sie KPIs und die Verbindung zum Wert, zur Wertschöpfung – Überprüfen Sie kontinuierlich, ob die offengelegten KPIs tatsächlich den Wert widerspiegeln, der im Laufe der Zeit geschaffen, erhalten oder erodiert wird. Sind sie relevant und werden von der Organisation intern genutzt?

Die Bewertung, um sicherzustellen, dass die im integrierten Bericht enthaltenen KPIs relevant sind, sollte umfassen:

  • Alle Kapitalien, die die Organisation nutzt und auf die sie angewiesen ist.
  • Die wesentlichen Auswirkungen, die die Geschäftsaktivitäten, Produkte und Dienstleistungen der Organisation auf die sechs Kapitalien kurz-, mittel- und langfristig haben.
  • Die Verknüpfung mit der Strategie und den strategischen Zielen.

Wenn sich ein KPI von Jahr zu Jahr ändert, erklären Sie den Grund und die Art der Änderung. Erwägen Sie auch die Einbeziehung von Branchen-Benchmarks, da sie nützlichen Kontext hinzufügen.

Eine kombinierte Bestätigung dieser KPIs erhöht den Aussagewert des Prozesses und der KPI-Offenlegung.
Die Offenlegung sollte die mit der Vergütung verknüpften KPIs, das Ausmaß der Ausgewogenheit von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen sowie die Auswirkungen der Leistung auf die dem Management zugeteilten/gezahlten Anreize umfassen.

Geben Sie den Kontext zu jedem KPI an:

  • was er misst,
  • warum er ausgewählt wurde,
  • Trends und Branchen-Benchmarks.

Auswirkungen

Berichten Sie klar über Ergebnisse und Kompromisse – Eine gute und vollständige Offenlegung der Ergebnisse ist für einen integrierten Bericht unerlässlich. Sie sind schließlich die „nachhaltigen Auswirkungen“ des Wertschöpfungsprozesses. Seien Sie mutig und zeigen Sie sowohl die positiven als auch die negativen Ergebnisse für jedes der sechs IIRC Kapitalien. Denn ein Bericht, der einseitig positiv ist, kann zu Fragen über seine Vollständigkeit und Glaubwürdigkeit führen, und gibt es heute irgendeine Organisation, die glaubhaft sagen kann, dass sie nicht auf jedes der sechs Kapitalien angewiesen ist oder es nicht beeinflusst?

Die folgenden Überlegungen können bei der Offenlegung hilfreich sein:

  • Die transparente Offenlegung der wesentlichen negativen und positiven Ergebnisse kann den Anwendern einen klaren Überblick über den im Laufe der Zeit geschaffenen, erhaltenen oder erodierten Wert geben und ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen
  • Berücksichtigen Sie alle sechs Kapitalien bei der Ermittlung der Ergebnisse
  • Berücksichtigen Sie Ergebnisse im Berichtsjahr sowie kurz-, mittel- und langfristig. Längerfristige Ergebnisse sind vielleicht nicht immer im Berichtsjahr erkennbar, aber es ist wichtig, dass sie berücksichtigt und offengelegt werden
  • Quantitative Angaben zu den Ergebnissen werden, wenn möglich, zusammen mit erläuternden und vergleichenden Informationen empfohlen.
  • Quantitative Informationen sind möglicherweise nicht immer möglich oder verfügbar, daher sollten qualitative Informationen zu den Ergebnissen gegeben werden – die Nichtverfügbarkeit quantitativer Informationen sollte kein Grund sein, wesentliche Ergebnisse auszuschließen
  • Legen Sie negative Auswirkungen zusammen mit den Maßnahmen offen, die die Organisation zur Minimierung und Bewältigung dieser Auswirkungen ergriffen hat bzw. ergreifen wird.
  • Die Ergebnisse können voneinander abhängig sein, und das Zusammenspiel zwischen den Kapitalien sollte offengelegt und mit den getroffenen Abwägungen verknüpft werden
  • Erklären Sie die möglichen Auswirkungen der Ergebnisse auf die Organisation
  • Vergessen Sie nicht die relevante Konnektivität, z. B. zur Leistung, zu Risiken und Chancen, zu wesentlichen Angelegenheiten, zur Strategie, zu Plänen für die strategische Ressourcenallokation und zum Ausblick

Es gilt daher ….

  • Verstehen, wie die Organisation kurz-, mittel- und langfristig Werte schafft, erhält oder vernichtet;
  • Denken Sie ganzheitlich über die Ergebnisse für einen vollständigen und ausgewogenen integrierten Bericht nach: Berücksichtigen Sie die sechs Kapitalien, die kurz-, mittel- und langfristige Perspektive und seien Sie spezifisch bei der Offenlegung der tatsächlichen Ergebnisse, beabsichtigte und unbeabsichtigte, positive und negative;
  • Erläutern Sie das angewandte Urteilsvermögen und den Denkprozess hinter den getroffenen Abwägungen.

Fachlich

Die Anforderungen des Internationalen Frameworks anwenden – in der Praxis erfolgt eine Stellungnahme des Leitungsorgans, ob die 19 Anforderungen im integrierten Bericht erfüllt wurden oder nicht.

Quelle: https://integratedreportingsa.org/ircsa/wp-content/uploads/2021/01/IRC-information-paper-2020-interactive.pdf

HINWEIS:

Ersteller, die das Framework zum ersten Mal anwenden, können die im Framework (2021) angebotene Spielraumklausel „extent to which“ nutzen.

Wie bei den meisten Dingen im Leben gilt: Wenn etwas nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit und in der richtigen Absicht gemacht wird, ist es möglicherweise nicht viel wert.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.

Wo stehen Sie in Ihrer Nachhaltigkeit-Transformation? – Standortbestimmung via Reifegradmodell (Sustainability Maturity Assessment)

Das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens oder der unternehmerischen Nachhaltigkeit ist im unternehmerischen Alltag angekommen (SustainAbility, „Model Behavior: 20 Business Model Innovations for Sustainability“, SustainAbility Inc., New York, Februar 2014; MIT Sloan, „Corporate Sustainability at Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times“, 23 Mai 2017; McKinsey „Sustainability‘s deeming imprint“ December 2017). Dennoch gibt es keinen Konsens darüber, was Nachhaltigkeit für Unternehmen bedeutet. Die Transformation von Unternehmen erfordert einen sich ständig wiederholenden Prozess, in dem Geschäftsmodelle kontinuierlich evaluiert werden, die Wertschöpfung durch Systemdenken geprägt ist (Amanda Williams, Steve Kennedy, Felix Phillipp, Gail Whiteman „Systems Thinking: A Review of Sustainability Management Research“ Journal of Cleaner Production Nr. 148, S. 866-881, April 2017) und Nachhaltigkeit vollständig in Geschäftsstrategien und -praktiken integriert ist.

Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen sind aufgrund ihrer Größe, ihres Einflusses und ihres globalen Wirkens auf die endlichen Ressourcen des Planeten die wichtigsten wirtschaftlichen Akteure, die gegenwärtig zu einem nicht nachhaltigen Wachstum beitragen. Die Welt steht vor einer wachsenden Zahl komplexer und miteinander verbundener Herausforderungen, wie natürliche oder vom Menschen verursachte Umweltkatastrophen, Verlust der biologischen Vielfalt, unfreiwillige Migration und zwischenstaatliche Konflikte.

Das derzeitige Wirtschaftssystem, das auf einem „Take-Make-Waste-Modell“ basiert, trägt maßgeblich zur Nicht-Nachhaltigkeit bei (siehe hierzu auch Kate Raworth, „Doughnut Economics: 7 ways to think like a 21st Century Economist“, Chelsa Green Publishing, Vermont, 2017).

Nachhaltigkeits-Reifegradmodelle (kurz auch “SMM“) bieten eine Struktur, dargestellt durch sequenzielle Stufen, und einen Prozess, um das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit zu führen. Das Ziel eines SMM ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, eine breite Palette von Nachhaltigkeitsthemen zu überprüfen und mit Hilfe eines strukturierten Ansatzes die interne Agenda zu diesen Themen zu definieren. Sie helfen dabei, einen Fahrplan für die Nachhaltigkeitsintegration (Erreichen eines höheren Reifegrads) zu erstellen, die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu steigern und Geschäftspraktiken entlang der Nachhaltigkeitsreise zu transformieren. Der Reifegrad wird in der Praxis über verschiedene organisatorische Aspekte oder Dimensionen einer Organisation bewertet und in fünf Stufen des Reifegrades eingeteilt.

Bei der Erarbeitung des für Sie als Unternehmer passenden Nachhaltigkeit-Reifegrag-Modells sollten Sie in vier Schritten vorgehen.

Quelle: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1333057/FULLTEXT02.pdf

Im Schritt A, definieren Sie den Erfolg. Diese Ebene stellt den höchsten Reifegrad Ihres SMM dar, wobei auch Kriterien für Zwischenstufen des Erfolgs berücksichtigt werden. Die Nachhaltigkeitsprinzipien sollten innerhalb dieses Schrittes als Leitlinien für das sogenannte Backcasting einbezogen werden. Der Schritt B sollte Anleitungen und Methoden bereitstellen, um die aktuellen Geschäftspraktiken einer Organisation in Bezug auf die Nachhaltigkeitsprinzipien zu bewerten. Im Schritt C sollte das SMM helfen, die Maßnahmen / Programme / Initiativen zu erstellen, um progressive Reifegrade und schließlich die höchste Stufe zu erreichen. Der Schritt D gibt Ihnen eine Orientierung, welche Maßnahmen/Programme/Initiativen unter Verwendung verschiedener Priorisierungskriterien ergriffen werden sollten, um die Zwischenstufen und schließlich die höchste Reifegradstufe zu erreichen.

Nachfolgend noch ein paar allgemeine Anmerkungen zu den vier Schritten …

Schritt A: Vision

  • Die Herausforderung: Die meisten SMMs beziehen sich nicht direkt auf bestehende Nachhaltigkeitsprinzipien (ESG, SDGs etc.)
  • Definition von Nachhaltigkeit: Jedes SMM hat eine Definition von Nachhaltigkeit zu enthalten; im Idealfall beruht diese auf den Nachhaltigkeitsprinzipien (ESG, SDGs etc.).
  • Backcasting ist implizit in jedem SMM vorhanden und wird durch die höchste Reifegradstufe repräsentiert, basiert in der Praxis oftmals aber nicht auf den Nachhaltigkeitsprinzipien (in Folge aus Punkt eins), sondern auf Kriterien, die auf jeder Stufe anhand der Nachhaltigkeitsdefinition des jeweiligen Modells definiert werden.

Schritt B: Status Quo

  • Bewertung des organisatorischen Reifegrads der gegenwärtigen Ausgangssituation: Die meisten SMMs bieten keine Basisbewertung des aktuellen Zustands des Unternehmens, abgesehen vom Reifegradraster selbst, das als High-Level-Bewertung angesehen werden könnte.

Schritt C: Notwendige Maßnahmen

  • Strategische Handlungspläne: SMMs sind oftmals so konzipiert, dass sie von Organisationen aus verschiedenen Branchen, Geografien usw. verwendet werden können. Der spezifische Kontext der Bedingungen, in denen die jeweiligen Organisationen arbeiten, ist aber entscheidend für die Identifizierung spezifischer nachhaltigkeitsbezogener Maßnahmen. In der Praxis lässt sich beobachten, dass in SMMs keine spezifischen Maßnahmen zum Erreichen höherer Reifegrade aufgeführt werden. Indem sie angeben, wie die verschiedenen Stufen der Nachhaltigkeits-Reifegrade aussehen, bieten SMMs eine High-Level-Anleitung für Aktionen, aber sie beschreiben eben keine konkreten Aktionen. Dies aber ist zwingend erforderlich, wenn Ihnen eine SMM als sinnvolles und pragmatisches Management-Tool nützliche Dienste erweisen soll.

Schritt D: Strategische Priorisierung

  • Strategische Richtlinien für die Priorisierung: SMMs haben in der Praxis of keine explizit definierten strategischen Richtlinien, um organisatorische Initiativen zu priorisieren. Zwischenstufen von SMMs sind Trittsteine in die richtige Richtung zum endgültigen Ziel, da sie hervorheben, welche Kriterien erreicht werden müssen, aber nicht die Aktionen selbst (das Was) und das Wie, um die nächste Stufe zu erreichen. Auch dies ist aber zwingend erforderlich, wenn Ihnen eine SMM als sinnvolles und pragmatisches Management-Tool nützliche Dienste erweisen soll.

Modelle zur Bestimmung des Nachaltigkeit-Reifegrades Ihres Unternehmens

Reifegradmodelle wurden ursprünglich in den 1980er Jahren entwickelt, um die schlechte Performance von Softwareprojekten, die an das US-Verteidigungsministerium geliefert wurden, zu adressieren und Softwareanbietern zu helfen, ihre Entwicklungsprozesse von einem Ad-hoc-Zustand zu einem systematischeren Zustand zu verbessern, um konsistente Ergebnisse zu liefern. Der Entwurf und die Anwendung eines Reifegradmodells geht von der Annahme aus, dass die Veränderung und ihre Entwicklung vorhersehbar sind. Reifegradmodelle sind theoretische Konzepte darüber, wie sich organisatorische Fähigkeiten stufenweise entlang eines erwarteten, gewünschten oder logischen Reifungspfads entwickeln.

Im Kontext der Nachhaltigkeit lassen sich derzeit sechs Modelle in akademischen Kreisen und unter Praktikern finden:

  1. Akademische Modelle
  2. Praxis-Modelle
    • SM3 (Sustainability Management Maturity Model) – Scott Johnson, FairRidge Group 2010 in Inna Chilik u.a. Assessment of Sustainability Maturity Models for Business Transformation, BTH Schweden 2019.
    • CSMM (Crespin Sustainability Maturity Model) – Richard Crespin „Sustainability Maturity Model“, 2014 in Inna Chilik u.a. Assessment of Sustainability Maturity Models for Business Transformation, BTH Schweden 2019.
  3. Hybrid-Modell

Motivation – Warum setzen Sie sich als Unternehmer*in mit Nachhaltigkeit auseinander?

Die Motivation, die hinter den umweltrelevanten Entscheidungen eines Unternehmens steht, ist der Schlüssel zum Verständnis seiner Handlungen.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass zu Beginn die Maßnahmen ausschließlich durch externe Marktkräfte (Vorschriften, Kundennachfrage) angetrieben werden. Erst in späteren Stadien der Reifegradentwicklung wird das Unternehmen intern / Unternehmer*innen intrinsisch angetrieben, um nachhaltige Veränderungen zu schaffen.

Quelle: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1333057/FULLTEXT02.pdf

Stufe 0: Vernachlässigung

Ein Unternehmen handelt nicht mit Blick auf die Umwelt. Da es in den meisten Branchen irgendeine Form von Umweltvorschriften gibt, wäre dies eine Ausnahme.

Stufe 1: Konformität

Wenn die Umweltentscheidungen eines Unternehmens von der Einhaltung von Vorschriften angetrieben werden, dann nur, um das betriebliche Risiko zu reduzieren und die Vorschriften zu erfüllen („Compliance“).

Stufe 2: Verpflichtung

Wenn ein Unternehmen die Erwartungen externer Marktkräfte erfüllt, ist es durch “ Verpflichtungen“ motiviert. Das kann der Fall sein, wenn Kunden bestimmte Produkte, Nachweise oder Validierungen fordern. Das Unternehmen ist noch nicht durch interne Kräfte motiviert, sondern durch äußere Marktkräfte. Es handelt jedoch proaktiver als nur zur Einhaltung von Vorschriften („Macht des Faktischen“).

Stufe 3: Effizienz

Viele Unternehmen erkennen, dass die Optimierung von Umweltprozessen tatsächlich zu betrieblichen Kosteneinsparungen führen kann. Das heißt nicht, dass sie zweckorientiert handeln, aber sie versuchen aktiv, Schäden zu reduzieren, um effizienter zu werden. Dies ist in der Regel die Phase, in der das hauptamtliche Nachhaltigkeitspersonal die Verantwortung für die Prozesse übernimmt (mehr zur Verantwortung später).

Stufe 4: Führerschaft

Wenn ein Unternehmen aktiv nach nachhaltigen Innovationen strebt und diese als Markenverbesserung ansieht, wird es mehr aus einer internen Perspektive angetrieben. Das Führungsteam ist von der Nachhaltigkeit als Managementphilosophie überzeugt, und Nachhaltigkeit wird zu einem Treiber für die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens. Innovative Produkte oder Geschäftsmodelle werden aktiv vorangetrieben.

Stufe 5: Zweckorientierung

Purpose-driven Unternehmen zielen darauf ab, über den betriebswirtschaftlichen Aspekt hinaus Werte für die Gesellschaft und die Umwelt zu schaffen. Sie werden oft speziell zu diesem Zweck gegründet. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Faktor, der berücksichtigt werden muss, sondern der Hauptfaktor bei allen Entscheidungen im Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass das Unternehmen nicht darauf abzielt, profitabel zu sein – es bedeutet lediglich, dass Kompromisse die Ausnahme sind, nicht die Norm.

Qualifizierender Faktor: Verbindlichkeit

Wenn man mit Geschäftsführern und Eigentümern spricht, werden die meisten Unternehmen sagen, dass sie durch Zweck oder Führung motiviert sind und sich somit auf den höheren Rängen des Sustainability Maturity Reifegrades befinden.

Während die Motivation selbst schwer zu messen sein kann, gibt es einige harte Qualifizierungsfaktoren, die erfüllt sein müssen, um die nächste Stufe im Reifegradmodell zu erreichen.

Einer dieser Faktoren ist die Rechenschaftspflicht. Gibt es Key Performance Indicators (KPI) für Umweltaktivitäten im Unternehmen?

Stufe 1: Konformität

In der Compliance-Phase werden keine Umwelt-KPIs definiert. Compliance wird einfach ad-hoc mit gesetzlichen Mindestanforderungen erfüllt.

Stufe 2: Verpflichtung

Der einzige Unterschied zwischen der Obligation- und der Compliance-Phase ist, dass auch Ad-hoc-Anfragen für den Markt beantwortet werden können. Zum Beispiel, wenn ein Kunde eine Umweltproduktdeklaration (Environmental Product Declaration, EDP) anfordert.

Stufe 3: Effizienz

Umwelt-KPIs werden auf einer funktionalen Ebene definiert. Operative Entscheidungen werden teilweise durch Umwelt-KPIs beeinflusst.

Stufe 4: Führung

Es gibt Top-Level-KPIs für die Umweltleistung des Unternehmens. Das Management wird teilweise an Umwelt-KPIs gemessen. Anreizsysteme werden stark durch Umwelt-KPIs beeinflusst.

Stufe 5: Zweckorientierung

Umwelt-KPIs werden für die Entscheidungsfindung auf jeder Ebene definiert. Ökologische Überlegungen überwiegen ökonomische Überlegungen.

Qualifizierender Faktor: Ownership

Wer trägt die Verantwortung für Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen? Viele Unternehmen behaupten, zweckorientiert oder führend in Sachen Nachhaltigkeit zu sein, aber es ist schwer zu glauben, wenn sich niemand dieser Aufgabe widmet.

Stufe 1: Konformität

Umweltthemen werden ad-hoc von den Verantwortlichen (Recht, Betrieb) übernommen.

Stufe 2: Verpflichtung

Nachhaltigkeit wird von QHSE-Managern (Qualität, Gesundheit, Sicherheit, Umwelt) in funktionaler Verantwortung oder von Teilzeit-Nachhaltigkeitsmanagern übernommen.

Stufe 3: Effizienz

Nachhaltigkeit wird von hauptamtlichen, engagierten Nachhaltigkeitsbeauftragten verantwortet.

Stufe 4: Führung

Nachhaltigkeit wird von der obersten Managementebene verantwortet, mit einer verantwortlichen Führungskraft auf C-Level (Chief Sustainability Officer).

Stufe 5: Zweckorientierung

Umweltrelevante Entscheidungen werden auf allen Ebenen des Unternehmens getroffen, und jeder ist für die Umweltleistung verantwortlich.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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per un caffè … „shifting the trillions“ – der Abschlussbericht des Sustainable Finance Beirat des Bundes

und was mir heute morgen beim Espresso noch eingefallen ist …..

Die deutsche Wirtschaft befindet sich angesichts veränderter Anforderungen aus Klimakrise, Digitalisierung und Globalisierung in einem grundlegenden Transformationsprozess. Unternehmer sollten einsehen, wichtiger noch, verstehen – Sustainability ist kein Hype und esoterische Spinnerei von Weltverbesserern.

Heute (25.02.2021) hat der Sustainable Finance Beirat des Bundes seinen Abschlussbericht “Shifting the Trillions“ veröffentlicht. Der Sustainable-Finance-Beirat hat mit seinen 31 ambitionierten Handlungsempfehlungen das Finanzsystem ganzheitlich in den Blick genommen.

Quelle: https://sustainable-finance-beirat.de/wp-content/uploads/2021/02/210224_SFB_-Abschlussbericht-2021.pdf

Einen der wichtigsten Hebel für Sustainable Finance sieht der Beirat in den Vorschlägen zur Unternehmensberichterstattung und Informationsinfrastruktur (Sustainability GAAP) und empfiehlt, sie auch in der Umsetzung zeitlich zu priorisieren. Er führt unter anderem in Kapitel 3 des Berichtes aus ….

Um Transformationspotenziale einschätzen zu können, müssen in der Zukunft liegende Chancen und Risiken stärker berücksichtigt werden. Dazu ist es erforderlich, das Instrumentarium der Unternehmenskennzahlen um zukunftsgerichtete ESG-Aspekte zu erweitern und sie in einer integrierten Berichterstattung zusammenzuführen (Integrated Reporting). Erst auf dieser Grundlage werden Investitions- und Finanzierungsentscheidungen möglich, die ökonomische, ökologische und soziale Belange integrieren. Eine zukunftsgerichtete Berichterstattung und Szenarioanalysen leisten einen Beitrag zu Risikomanagement und unternehmerischer Resilienz. Im Sinne einer doppelten Wesentlichkeit sollen dabei Wirkungen der ESG-Belange auf das berichtende Unternehmen ebenso beachtet werden wie Wirkungen des berichtenden Unternehmens, seiner Produkte und Dienstleistungen sowie seiner Geschäftsbeziehzungen auf Umwelt und Gesellschaft.

Mit einer solchen Berichterstattung sind methodisch fundierte Wirkungsmessungen möglich, die vergleichbare Rückschlüsse auf die Nachhaltigkeitsleistung von Portfolien, Unternehmen oder einzelnen Produkten zulassen. Mit einer entsprechenden Berichtspraxis können Akteure am Finanzmarkt identifizieren, welche Unternehmen den Transformationspfad zur Erreichung der Pariser Klimaziele und der Ziele für nachhaltige Entwicklung der Agenda 2030 verfolgen, und damit die eigene Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Bereits die Form
der Berichterstattung bei Nachhaltigkeitsinformationen kann dazu beitragen, die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse systematisch zu verbessern
.

Quelle: https://sustainable-finance-beirat.de/wp-content/uploads/2021/02/210224_SFB_-Abschlussbericht-2021.pdf
Quelle: https://sustainable-finance-beirat.de/wp-content/uploads/2021/02/210224_SFB_-Abschlussbericht-2021.pdf
Quelle: https://sustainable-finance-beirat.de/wp-content/uploads/2021/02/210224_SFB_-Abschlussbericht-2021.pdf

Mit der Etablierung des Sustainable Finance-Beirats setzt die Bundesregierung die Finanzierung der Klima- und Nachhaltigkeitsziele auf die Agenda. Sie stellt so deren Bedeutung für die gesamte Volkswirtschaft und damit für die Zukunfts- und internationale Wettbewerbsfähigkeit des Finanzstandorts Deutschland heraus.

Der Sustainable Finance-Beirat berät die Bundesregierung bei der Ausarbeitung und Umsetzung ihrer Sustainable Finance-Strategie. Er wurde am 6. Juni 2019 durch die Bundesregierung für die Dauer der aktuellen Legislaturperiode eingesetzt, um bestehende Expertise zu bündeln und den Dialog zwischen den relevanten Akteuren zu fördern. Die Mitglieder sind Praktiker aus Finanz- und Realwirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft.

Die Politik hat in den vergangenen Jahren klar gemacht hat, dass sie die einst formulierten Nachhaltigkeitsziele auch durch Anpassungen des regulatorischen Rahmens und durch massive Förderung nachhaltiger Technologien und Infrastruktur dauerhaft unterstützen wird. Gleichzeitig wurde auch nachfrageseitiger Druck auf viele Wirtschaftsakteure erzeugt, der vor allem Anbieter nachhaltiger Produktalternativen im Vergleich zum herkömmlichen Wettbewerb prosperieren ließ.

Unternehmen die Nachhaltigkeit jenseits vom „greenwashing“ in ihr unternehmerisches Handeln und die Strategie integrieren, sind wirtschaftlich erfolgreicher. Dieser wirtschaftliche Erfolg schlägt sich auch in den Aktienkursen nachhaltiger Unternehmen nieder und ist unter anderem ein Grund dafür, dass nachhaltige Kapitalanlagen in den vergangenen Jahren oft besser performten als ihre konventionellen Pendants.

Massive Investitionen sind nötig, um Produktionsweisen und Geschäftsmodelle zukunftsfähig zu machen und von den Chancen nachhaltiger Entwicklung zu profitieren.

Der Finanzwirtschaft kommt dabei eine Schlüsselrolle zu: Sie muss die nötigen Mittel für die Große Transformation mobilisieren. Mit dem Abschlussbericht des Beirats für Sustainable Finance liegen der Politik konkrete Umsetzungsmaßnahmen vor – der Weg ist skizziert!

… ein umso gelungenerer Start in den Tag!

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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per un caffè … #sustainabilityGAAP – ein Riese erwacht; die SEC wird aktiv

und was mir heute morgen beim Espresso noch eingefallen ist …..

Die Trustees der IFRS Foundation trafen sich am 1. Februar 2021, um die Antworten auf die ersten drei Fragen ihres Konsultationspapiers zur Nachhaltigkeitsberichterstattung zu prüfen – die Nachfrage nach globalen Nachhaltigkeitsstandards, die Frage, ob die IFRS Foundation eine Rolle spielen sollte, und, falls ja, die Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Aufgabe. Die Antworten deuten auf eine wachsende und dringende Nachfrage nach einer Verbesserung der globalen Konsistenz und Vergleichbarkeit in der Nachhaltigkeitsberichterstattung hin, sowie auf eine starke Anerkennung, dass dringende Schritte unternommen werden müssen, und eine breite Nachfrage nach einer Rolle der IFRS Foundation dabei.

Das nächste Treffen des Kuratoriums findet vom 2. bis 4. März 2021 statt. Angesichts der wachsenden und dringenden Nachfrage ist es die explizit formulierte Absicht des Kuratoriums, bis Ende September 2021 einen endgültigen Vorschlag (einschließlich eines Fahrplans mit Zeitplan) vorzulegen.

Eine ähnliche verbindliche Dynamik entfacht gerade auf der „anderen Seite des Ozeans“ bei der US amerikanischen Börsenaufsicht, SEC. Die amtierende SEC-Vorsitzende Allison Lee erklärte gestern (24.02.2021): „Mehr denn je berücksichtigen Investoren klimarelevante Themen bei ihren Investitionsentscheidungen. Es liegt in unserer Verantwortung, sicherzustellen, dass sie bei der Planung ihrer finanziellen Zukunft Zugang zu den wesentlichen Informationen haben. Die Einhaltung der bestehenden Regeln und die Aktualisierung bestehender Leitlinien sind unmittelbare Schritte, die die Agentur auf dem Weg zur Entwicklung eines umfassenderen Rahmens unternehmen kann, der konsistente, vergleichbare und zuverlässige klimabezogene Offenlegungen hervorbringt.“

In Kombination mit der kürzlichen Ankündigung, dass die SEC die Position eines Senior Policy Advisors für Klimawandel und Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen (ESG) geschaffen hat, wird deutlich, dass die neuen Prioritäten der Behörde gesetzt werden.

Erkenntnissen des WSJ zu Folge „untersuchen die Mitarbeiter der SEC derzeit, ob sie standardisierte Offenlegungen für öffentliche Unternehmen vorschlagen könnten, was eine öffentliche Bekanntmachung und die Möglichkeit für Investoren und Unternehmen, Feedback zu dem Vorschlag zu geben, ermöglichen würde, so Personen, die mit der Angelegenheit vertraut sind. Sie untersuchen auch andere Berichtsrahmen und beobachten genau die Entwicklungen in der Europäischen Union und anderen Ländern, sagten diese Personen.“

… ein umso gelungenerer Start in den Tag!

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#greenwashing vs. #accountability

Die Bausteine für zuverlässige, vergleichbare und relevante Informationen zu Umwelt, Sozialem und Unternehmensführung (ESG) fußen auf einer qualitativ hochwertigen Berichterstattung durch die Unternehmensleitung. Durch die ESG-Berichterstattung können Unternehmen, ESG-Überlegungen effektiv in ihre Geschäftsstrategie sowie ihr Risikomanagement integrieren und kommunizieren, wie solche Überlegungen ihr Geschäftsmodell bzw. Wertschöpfung beeinflussen und für ihre Stakeholder relevant sind (Integrated Thinking).

ESG – Begriffsklärung

Die ESG-Berichterstattung umfasst sowohl qualitative Analysen als auch quantitative Kennzahlen, wie z. B. die Messung der Leistung eines Unternehmens in Bezug auf ESG-Risiken, Chancen und damit verbundene Strategien. Die Begriffe ESG, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) werden in der derzeitigen Praxis oft synonym verwendet, um die ESG-Berichterstattung zu beschreiben. Einige Unternehmen und Adressaten entsprechender Informationen assoziieren ESG ausschließlich mit dem Klimawandel, z. B. mit dem Kohlenstoff-Fußabdruck eines Unternehmens oder den Treibhausgasemissionen (THG). Obwohl der Klimawandel Teil der Umweltkomponente von ESG-Informationen ist – und eine erhebliche Marktaufmerksamkeit erhalten hat und mit anderen ESG-Elementen zusammenhängt – ist er ein Element mit mehreren Dimensionen unter dem weit gespanten ESG-Dach.

Die E- oder Umweltkomponente der ESG-Informationen umfasst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Risiken und Chancen im Zusammenhang mit dem Klima, der Verknappung natürlicher Ressourcen, Umweltverschmutzung, Abfall und anderen Umweltfaktoren ausgesetzt ist und damit umgeht, sowie die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt.

Die S- oder soziale Komponente von ESG umfasst Informationen über die Werte und Geschäftsbeziehungen des Unternehmens. Zu den sozialen Themen gehören z. B. Informationen über Arbeitsbedingungen und Lieferketten, Produktqualität und -sicherheit, Themen des Humankapitals wie Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter sowie Richtlinien und Bemühungen um Vielfalt und Integration.

Die G- oder Governance-Komponente von ESG umfasst Informationen über die Corporate Governance eines Unternehmens, die Unternehmensführung. Diese können Informationen über die Struktur und Vielfalt des Vorstands, die Vergütung von Führungskräften, die Reaktionsfähigkeit auf kritische Ereignisse, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens sowie Richtlinien und Praktiken in Bezug auf Lobbying, politische Spenden sowie Bestechung und Korruption umfassen.

ESG-Berichterstattung

In dieser relativ neuen Landschaft der ESG-Berichterstattung ringen die Unternehmen damit, welche ESG-Informationen sie berichten und wo und wie sie diese an die Stakeholder kommunizieren sollen.

Unternehmen berichten aus vielen Gründen über ESG-Informationen. Zum Beispiel kann die ESG-Berichterstattung Unternehmen ermöglichen,:

  • die wichtigsten ESG-Risiken und -Chancen zu kommunizieren und wie sie gemanagt werden;
  • Fortschritte bei den Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft zu vermitteln;
  • glaubhaft darzustellen, wie die ESG-Strategie des Unternehmens Werte für alle Stakeholder schafft, und
  • das Vertrauen in die Art und Weise zu stärken, wie die Unternehmensführung ESG-Verpflichtungen priorisiert und vorantreibt.

ESG-Informationen werden über verschiedene Kanäle oder Offenlegungsmechanismen berichtet, zu denen vor allem Unternehmenswebseiten und eine Vielzahl von Berichten gehören, die von Nachhaltigkeitsberichten bis zu integrierten Berichten reichen.

Unternehmen sollten die folgenden Fragen für sich klären:

  1. Wo und wie sollen ESG-Informationen berichtet werden?
  2. Ob eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit der Prüfung der ESG-Informationen beauftragt werden soll?
  3. Wo soll der Bestätigungsbericht eingefügt oder auf einen solchen Bericht verwiesen werden?

ESG-Informationen … Vertrauen zählt

Da ESG-Informationen zunehmend von den Kapitalmärkten und anderen Stakeholder-Gruppen genutzt werden, müssen diese Informationen zuverlässig, glaubwürdig und gut belegt sein. Die Unternehmensberichterstattung muss für Investoren und andere Stakeholder, die sich bei ihren Entscheidungen auf solche Daten verlassen, von hoher Qualität sein. Greenwashing ist aus PR-Sicht vielleicht reizvoll, aus Sicht institutioneller Anleger und interessierter Stakeholder eher ein PR-Gau. Die Nutzer von ESG-Informationen, einschließlich Investoren und anderer Stakeholder, suchen nach Transparenz über ESG-Initiativen und verlangen außerdem qualitativ hochwertige, genaue und zuverlässige Informationen, es zählt Accountability. An unabhängige Dritte vergebene Prüfungsaufträge in Bezug auf berichtete ESG-Informationen können diese Ziele unterstützen.

Im Jahr 2019 unterzogen 29 Prozent der S&P 500-Unternehmen einige oder alle ihrer Nachhaltigkeitsinformationen einer Art Prüfung durch Dritte. Diese Drittbestätigung reichte von einer Überprüfung oder Prüfung durch eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bis hin zu Verifizierungs- oder Zertifizierungsleistungen von Ingenieur- und Beratungsunternehmen.

Eine Prüfung durch einen unabhängigen Dritten, bspw. einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, resultiert in der Ausstellung eines Berichts der darauf abzielt, die Verlässlichkeit dieser Informationen für die beabsichtigten Nutzer des Bestätigungsberichts zu erhöhen, indem er eine Schlussfolgerung oder Meinung zu diesen Informationen (z. B. Behauptungen des Managements, Daten und andere Offenlegungen des Managements) äußert. Unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaften müssen strenge Anforderungen an die Unabhängigkeit, das Qualitätssicherungssystem der Firma und die fachliche Kompetenz einhalten. Die Erlangung jeglicher Art von Sicherheit durch Praktiker beinhaltet die Bewertung von Prozessen, Systemen und Daten sowie die anschließende Auswertung der erhaltenen Nachweise und der Ergebnisse der Verfahren, um eine Schlussfolgerung bei einem Prüfungsauftrag oder ein Urteil bei einem Prüfungsauftrag zu bilden. Unabhängige Wirtschaftsprüfer tragen in ihrer Rolle im öffentlichen Interesse dazu bei, dass zuverlässige Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen. Die Bestätigung durch eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kann die Verlässlichkeit der von Unternehmen berichteten ESG-Informationen erhöhen, ähnlich wie bei der Prüfung von Jahresabschlüssen und der internen Kontrolle der Finanzberichterstattung.

Regulatorische Anforderungen an die ESG-Berichterstattung

Markt- und regulatorische Entwicklungen treiben den Trend zur Bereitstellung von ESG-Informationen, z. B. in SEC-Eingaben, voran:

  • Die TCFD-Empfehlungen fordern die Ersteller von klimabezogenen Finanzinformationen auf, solche Angaben in ihren regulären (d. h. öffentlichen) Finanzberichten zu machen. Seit 2017 haben sich mehr als 1.340 Unternehmen, die eine Marktkapitalisierung von über 12 Billionen US-Dollar repräsentieren, verpflichtet, die TCFD-Empfehlungen über einen Zeitraum von fünf Jahren umzusetzen. Zusätzlich haben verschiedene Jurisdiktionen eine Berichterstattung gemäß den TCFD-Empfehlungen vorgeschrieben.
  • Der Bericht des International Business Council (IBC) des WEF fordert die Offenlegung bestimmter ESG-Kennzahlen in den gängigen Finanzberichten. Weitere laufende Entwicklungen, die zusätzliche ESG-bezogene Offenlegungen in öffentlichen Berichten vorantreiben könnten, sind
  • Die SEC hat Änderungen an der Verordnung S-K verabschiedet. Eine der wichtigsten Änderungen betraf die Überarbeitung der Regeln für die Beschreibung der Geschäftstätigkeit, um einen prinzipienbasierten Standard breiter zu fassen, der eine Liste von nicht ausschließlichen Themen identifiziert, die angesprochen werden können, wenn sie wesentlich sind. Eine „Beschreibung der Personalressourcen des Unternehmens“ ist eines der Themen, die in den Änderungen enthalten sind.
  • Der Bericht des SEC Investor Advisory Committee ermutigte die SEC, einen Rahmen für die ESG-Berichterstattung in den SEC-Einreichungen zu entwickeln.
  • Der aktualisierte Bericht des ESG-Unterkomitees an das Beratende Komitee für Vermögensverwaltung der SEC empfahl der SEC die Verabschiedung von Standards zu verlangen, nach denen Unternehmensemittenten wesentliche ESG-Risiken offenlegen, die Rahmenwerke von Standardsetzern zu nutzen, um die Offenlegung wesentlicher ESG-Risiken zu verlangen; und zu verlangen, dass wesentliche ESG-Risiken in einer Art und Weise offengelegt werden, die mit der Darstellung anderer finanzieller Offenlegungen übereinstimmt.
  • Die International Organization of Securities Commissions (IOSCO) hat eine Task Force on Sustainable Finance auf Vorstandsebene eingerichtet, um die Rolle der Wertpapieraufsichtsbehörden im Bereich der nachhaltigen Finanzwirtschaft zu untersuchen. Laut einer Rede von Paul Andrews, dem Generalsekretär der IOSCO, wird diese Gruppe daran arbeiten, die verschiedenen Standards aus aller Welt in ein kohärenteres, transparenteres und standardisierteres System zu übersetzen.
  • Die International Financial Reporting Standards Foundation Trustees haben ein Konsultationspapier herausgegeben, um den Bedarf an globalen Nachhaltigkeitsstandards zu ermitteln.
  • Die anstehenden Überarbeitungen der EU-Richtlinie zur nichtfinanziellen Berichterstattung durch die Europäische Kommission könnten – basierend auf den eingegangenen Konsultationsantworten – den Anwendungsbereich der Richtlinie auf mehr Unternehmen ausweiten und zusätzliche Angaben zu ESG-Themen (und deren Überprüfung) in Jahresberichten erfordern.

Wie Vertrauen schaffen?

Mit alledem sind diverse Fragestellungen verbunden, von denen hier einige aufgegriffen werden …. die Liste lässt sich fortsetzen und ist daher in keinem Fall abschließend. Sie soll lediglich helfen entsprechende Überlegungen und Diskussionen auf Ebene der Unternehmensführung anzustoßen.

An welchen Berichtskriterien wird der Prüfungsgegenstand gemessen?

Bevor ein Prüfungsauftrag angenommen werden kann, muss der Prüfer feststellen, ob die Kriterien, die bei der Aufbereitung und Bewertung des Prüfungsgegenstands angewandt werden, geeignet sind und zur Verfügung stehen werden. Einige Unternehmen werden ESG-Informationen in Übereinstimmung mit Standards oder Rahmenwerken für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (z. B. SASB, GRI, TCFD) aufbereiten, während andere firmeneigene oder benutzerdefinierte Kennzahlen verwenden, die bestehende Standards als Ausgangspunkt haben können oder auch nicht. Der Praktiker muss beurteilen, ob die von der verantwortlichen Partei (d. h. dem Unternehmen) ausgewählten Kriterien die Attribute der Eignung erfüllen.

Die Kriterien, die von Unternehmen für die Berichterstattung über ESG-Informationen verwendet werden, lassen sich grob in Standards oder Rahmenwerke für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (z. B. SASB, GRI, TCFD) und von Unternehmen entwickelte oder benutzerdefinierte Metriken einteilen.

  • Standards oder Rahmenwerke zur Nachhaltigkeitsberichterstattung: Investoren erwarten zunehmend, dass Informationen in Übereinstimmung mit bestehenden Rahmenwerken und Standards dargestellt werden. Beispielsweise haben große institutionelle Investoren wie BlackRock ausdrücklich eine Berichterstattung gemäß den Empfehlungen von SASB und TCFD gefordert. Selbst wenn ein Unternehmen diese anerkannten Standards verwendet, muss der Praktiker dennoch sicherstellen, dass die ausgewählten Kennzahlen nach geeigneten und verfügbaren Kriterien erstellt werden. Rahmenwerke bieten prinzipienbasierte Leitlinien, die Unternehmen dabei helfen, die abzudeckenden ESG-Themen zu identifizieren und festzulegen, wie die offenzulegenden ESG-Informationen strukturiert und aufbereitet werden sollen. Standards bieten spezifische und detaillierte Anforderungen, die Unternehmen dabei helfen können, zu bestimmen, welche spezifischen Kennzahlen für jedes Thema offengelegt werden sollen. In den meisten Fällen muss die grundlegende Beschreibung der Kriterien durch zusätzliche Details ergänzt werden, um festzustellen, dass die Kriterien klar genug für eine Prüfung gemäß den jeweilig geltenden und zu beachtenden Prüfungsstandards sind. Dies beinhaltet die Berücksichtigung des Prozesses des Unternehmens zur Sammlung von Informationen und der verfügbaren Informationen.
  • Vom Unternehmen entwickelte oder benutzerdefinierte Messgrößen: Bestehen aus Kennzahlen, die nicht mit bestehenden Standards und Frameworks übereinstimmen oder von diesen abweichen bzw. diese ergänzen können. Unternehmen können diese Kennzahlen bevorzugen, weil sie ihnen die Möglichkeit geben, ihre eigene Perspektive einzubringen und ihre Offenlegung(en) mit relevanten unternehmensspezifischen Informationen anzureichern. Es kann triftige Gründe dafür geben, warum die Informationen unter Verwendung von unternehmensspezifischen Kennzahlen dargestellt werden. Dementsprechend ist es wichtig, den Zweck und die Gründe zu verstehen, warum ein Unternehmen seine eigenen Kennzahlen verwendet.
    • Vom Unternehmen entwickelte Kennzahlen können bestimmte Herausforderungen mit sich bringen, z. B:
      • Das Unternehmen hat möglicherweise die Möglichkeit, günstigere Ergebnisse zu präsentieren, als dies bei der Verwendung von Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung der Fall wäre.
      • Die Bewertung der Eignung und Verfügbarkeit der Kriterien kann anspruchsvoller sein, als wenn bestehende Berichtsstandards und Rahmenwerke verwendet würden.
      • Eine vom Unternehmen definierte Kennzahl kann nur eine geringe Abweichung von einer durch einen Nachhaltigkeitsberichtsstandard oder -rahmen definierten Kennzahl darstellen, was zu Fragen führen kann, warum der Nachhaltigkeitsberichtsstandard oder -rahmen nicht verwendet wurde.
    • Diese Herausforderungen können entschärft werden durch:
      • die Verwendung der gleichen Methodik über alle Perioden hinweg;
      • Offenlegung und Klarheit darüber, wie die vom Unternehmen entwickelten oder selbst entwickelten Kennzahlen ausgewählt wurden; und
      • Erläuterung, dass die Kennzahlen nicht vollständig mit anderen bestehenden Standards oder Rahmenwerken oder ähnlich benannten Kennzahlen anderer Unternehmen vergleichbar sind.

Falls erforderlich, kann der Praktiker die verantwortliche Führungsebene im Unternehmen über die geltenden Anforderungen der Kriterien und die damit verbundenen Überlegungen zur Einhaltung der Kriterien beraten. Der Praktiker kann die Unternehmensleitung auch darüber beraten, wie die Bedingungen geeigneter Kriterien erfüllt werden können, vorbehaltlich der Einhaltung aller anwendbaren Unabhängigkeitsregeln.

Welches Niveau der Prüfungsleistungen wird angestrebt?

Die Unternehmensleitung legt fest, welche Art von Prüfungsleistungen sie vom Auftragnehmer verlangt (z. B. ob eine prüferische Durchsicht oder eine Prüfung durchgeführt wird), und stützt diese Entscheidung auf verschiedene Faktoren, einschließlich der Ziele der Geschäftsleitung bei der Darstellung der Informationen, der Einschätzung der Wesentlichkeit der Informationen durch die Geschäftsleitung, der beabsichtigten Kommunikation des Unternehmens mit den Stakeholdern sowie der Bedürfnisse und Erwartungen der Nutzer.

  • Die Ziele eines Prüfungsauftrags bestehen darin, hinreichende Sicherheit (ein hohes, aber nicht absolutes Maß an Sicherheit) zu erlangen und ein Urteil darüber abzugeben, ob die ESG-Informationen in allen wesentlichen Aspekten mit den Kriterien übereinstimmen. Ein Prüfer erlangt bei einem Prüfungsauftrag das gleiche Maß an Sicherheit wie bei einer Abschlussprüfung; dementsprechend besteht ein geringeres Risiko, dass die Nutzer der Informationen das Maß an Sicherheit missverstehen, als bei einem Auftrag zur prüferischen Durchsicht, bei dem der Prüfer eine begrenzte Sicherheit erlangt. Wo und wie die ESG-Informationen offengelegt werden, kann ebenfalls Einfluss auf den Grad der Sicherheit haben, den das Unternehmen für die Informationen erhält. Bei der Beurteilung des Grades der Zusicherung sollte der Praktiker die Perspektive der Nutzer des Berichts, den Nutzen für Investoren und das Risikomanagement berücksichtigen.
  • Das Ziel einer prüferischen Durchsicht ist es, eine begrenzte Sicherheit zu erlangen und eine Schlussfolgerung darüber abzugeben, ob der Prüfer Kenntnis von wesentlichen Änderungen hat, die an den ESG-Informationen vorgenommen werden sollten, damit sie den Kriterien entsprechen. Aufträge zur prüferischen Durchsicht haben einen wesentlich geringeren Umfang als ein Prüfungsauftrag, der zu einer aussagekräftigen, aber geringeren Sicherheit führt. Die Geschäftsleitung kann entscheiden, dass ein Auftrag auf Review-Ebene ausreichend ist, wenn die Informationen z.B. nicht in einem bei der SEC eingereichten Dokument (z. B. auf der Website des Unternehmens) erscheinen werden.

Ein Praktiker kann der verantwortlichen Untermnehmensleitung dabei helfen, die Anforderungen für jede Stufe der Sicherheit und andere Überlegungen zu verstehen, einschließlich der Frage, ob:

  • ein Review oder eine Prüfung die Ziele der beabsichtigten Nutzer erfüllen wird; und
  • die Benutzer den Unterschied zwischen einer Prüfung und einer Durchsicht nicht verstehen und sich daher mehr auf eine Durchsicht verlassen, als dies gerechtfertigt ist.

Weitere Faktoren, die sich auf die von der Unternehmensleitung gewünschte Prüfungsleistung auswirken, sind die Art der beabsichtigten Adressaten und die Bedeutung der Informationen für diese.

  • Ein Auftrag auf der Ebene der Prüfung kann angemessener sein als ein Auftrag auf der Ebene der Durchsicht, wenn die ESG-Angaben für Investitionsentscheidungen verwendet werden.
  • Eine Beauftragung auf Prüfungsebene kann für SASB-Kennzahlen, die auf die Bedürfnisse von Investoren ausgerichtet sind, angemessener sein.

Wenn die verantwortliche Unternehmensleitung feststellt, dass ein Prüfungsauftrag für ihre Umstände angemessen ist, kann der Praktiker überlegen, ob ein vorbereitender Auftrag gemäß den AICPA-Beratungsstandards im Vorfeld des Prüfungs- oder Review-Auftrags sinnvoll ist. Dies könnte dazu beitragen, im Voraus zu erkennen, wo der Ersteller möglicherweise die Kontrollen und Verfahren zur Offenlegung oder die Kriterien verfeinern oder verstärken muss.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/02/IFAC-IIRC-Integrated-Reporting-Assurance.pdf

Was sind die Chancen und Herausforderungen einer Prüfung?

Zu den besonderen Chancen und Herausforderungen der Prüfung einer integrierten Berichterstattung, die sowohl die eingeschränkte als auch die hinreichende Prüfungssicherheit umfassen kann (siehe oben), gehört der Erkenntnisgewinn:

  • Ob die Voraussetzungen für eine Assurance erfüllt sind. Organisationen und ihre Assurance-Anbieter müssen sicherstellen, dass die Prozesse und Systeme vorhanden sind, um Nachweise zu erbringen und Vertrauen in die relevanten Informationen zu schaffen, unabhängig davon, ob eine begrenzte oder hinreichende Assurance gewählt wird.
  • Die narrative Beschreibung des Unternehmens und die Anwendung und Verbindung verschiedener Assurance-Verfahren für qualitative Informationen und Prozesse im Zusammenhang mit der integrierten Berichterstattung und dem Wertschöpfungsprozess einschließlich:
    • Die Beschreibung des Unternehmens im integrierten Bericht und die Selbstbestimmung von geschäftskritischen Kennzahlen, die nicht von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung gefordert werden;
    • Das Design und die Funktionsweise des integrierten Berichtsprozesses, wie im integrierten Bericht beschrieben;
    • Das Design und die Funktionsweise der betriebswirtschaftlichen Kontrollen innerhalb anderer wichtiger Geschäftsprozesse, wie im integrierten Bericht beschrieben.
  • Die in Abschnitt 4.41 des GRI-Rahmenkonzepts geforderten
    • Grundlagen der Erstellung und Darstellung in Bezug auf Zweck und Adressaten des Berichts,
    • den Prozess zur Bestimmung der Wesentlichkeit,
    • die verwendeten Berichtsrahmen,
    • die Messung der Kennzahlen und die Integrität der zugrunde liegenden Daten.

Die Offenlegung der Grundlagen der Erstellung und Darstellung ist bei einem Auftrag zur Bescheinigung einer integrierten Berichterstattung sehr wichtig, um zu erläutern, wie das GRI-Framework ergänzt wurde, so dass die geeigneten Kriterien für einen Auftrag zur Bescheinigung einer integrierten Berichterstattung erfüllt wurden. Dieser letzte Punkt ist damit verbunden, dass der Wirtschaftsprüfer beurteilt, ob ein Auftrag zur Prüfung der integrierten Berichterstattung einen sinnvollen Zweck hat. Dies erfordert, dass das Management entscheidet, ob die Nachfrage von Investoren und anderen Stakeholdern nach einer weitergehenden Prüfung der integrierten Berichterstattung gerechtfertigt ist, indem es den Umfang der Managementressourcen abwägt, die erforderlich sind, um die erforderlichen Prüfungsnachweise zu erlangen, vorzubereiten oder zu erbringen, sowie die damit verbundenen Kosten der Prüfung.

Diese einzigartigen Chancen und Herausforderungen ergeben sich direkt aus dem besonderen Beitrag der integrierten Berichterstattung – ihrer Verankerung im integrierten Denken, ihrem Schwerpunkt auf der narrativen Beschreibung des Unternehmens und der Tatsache, dass die primäre Zielgruppe eines integrierten Berichts die Anbieter von Finanzkapital sind, während er auch für alle anderen Stakeholder von Interesse ist. Die Aus- und Weiterbildung zur integrierten Berichterstattung muss sich auf diese differenzierenden Aspekte konzentrieren.

Wie werden die ESG-Informationen und der Bescheinigungsbericht offengelegt und verwendet?

Falsche oder irreführende Aussagen können Unternehmen und Praktiker der Haftung nach den Bundeswertpapiergesetzen aussetzen, auch wenn beispielsweise die Informationen nicht in einer SEC-Vorlage enthalten sind (z. B. verschiedene Abschnitte des Formulars 10-K [Punkt 1 (Business), MD&A usw.], Formular 8-K, Proxy Statement). Informationen, die beispielsweise in einer SEC-Einreichung enthalten sind, werden von der SEC und den Anwendern genauer unter die Lupe genommen. Attestierung durch einen unabhängigen Dritten kann dabei helfen, Probleme in diesen Aussagen zu identifizieren, bevor die Informationen für die allgemeine Nutzung und das Vertrauen zur Verfügung gestellt werden.
Unabhängige Dritte sollten hier mit ihren internen Risikomanagement-Ressourcen und Rechtsberatern zusammenarbeiten, um zu bestimmen, ob und, wenn ja, wie die Bestätigung der ESG-Informationen, die beispielsweise in einer SEC-Vorlage enthalten sind, beschrieben oder referenziert werden sollte. Insbesondere sollten unabhängige Dritte überlegen, ob die Offenlegung dazu führt, dass sie als „Experte“ in Bezug auf die bereitgestellten Informationen angesehen werden, was zu einer Haftung führt.

Ist die ESG-Berichterstattung von Jahr zu Jahr konsistent?

Eine konsistente Berichterstattung, die von Jahr zu Jahr dieselbe Methodik verwendet und deren Änderungen klar erläutert werden, trägt dazu bei, die Möglichkeiten eines Unternehmens einzuschränken, selektiv Informationen auszuwählen, zu manipulieren oder irreführende Informationen zu liefern. Eine Berichterstattung, die vergleichbare Informationen aus dem Vorjahr enthält, schränkt des Weiteren die Möglichkeiten eines Unternehmens ein, selektiv auszuwählen, zu manipulieren oder irreführende Informationen zu liefern.

Ist die ESG-Berichterstattung mit vergleichbaren Unternehmen vergleichbar?

Informationen und Kennzahlen, die mit den von Vergleichsunternehmen offengelegten Kennzahlen und Informationen vergleichbar sind, helfen den Nutzern der Informationen, Vergleiche zwischen Vergleichsunternehmen anzustellen.

Wie kann verhindert werden, dass Unternehmen selektiv die vorteilhaftesten Metriken auswählen?

Der Praktiker sollte beurteilen, ob die berichteten Informationen im Kontext des Auftrags irreführend sind, wie in der Regel von den berufsständischen Standards für Abschlussprüfer gefordert (z. B. als „Rosinenpickerei“ günstiger Kennzahlen angesehen werden könnte).

Ist die Häufigkeit und der Zeitpunkt der ESG-Berichterstattung ausreichend und angemessen?

Die jährliche (oder häufigere) Berichterstattung von Informationen, ähnlich wie bei anderen Formen der Unternehmensberichterstattung (z. B. den Jahresabschlüssen), fördert die Konsistenz und Vergleichbarkeit.
Die Berichterstattung von alten oder veralteten Informationen deutet darauf hin, dass es bestimmte Mängel im Prozess eines Unternehmens gibt, und stellt möglicherweise die Hinlänglichkeit oder Angemessenheit der Berichterstattungsprozesse und der damit verbundenen Kontrollen in Frage.

Gibt es eine angemessene Governance und Kontrollen über den ESG-Berichtsprozess?

Die Erstellung von ESG-Informationen fällt in der Regel nicht unter das System der internen Kontrolle über die Finanzberichterstattung (ICFR) eines Unternehmens. Offenlegungskontrollen und -verfahren (Disclosure Controls and Procedures, DCPs) sind beispielsweise von der SEC breiter definiert und beziehen sich auf alle Informationen, die ein Unternehmen offenlegen muss. ESG-Informationen, die in SEC-Einreichungen offengelegt werden, könnten Gegenstand von DCPs werden. Die Etablierung einer guten Governance, von Richtlinien und Kontrollen über den Berichterstattungsprozess kann die Strenge bei der Erfassung und Berichterstattung von ESG-Informationen erhöhen.

Unternehmer sollten daher überlegen, ob:

  • definierte Rollen und Verantwortlichkeiten mit Aufsicht für die Datenverantwortlichen existieren (Data-Governance);
  • Richtlinien und Verfahren für die Datenerfassung, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Häufigkeit der Berichterstattung, die Messung, die Datenaggregation und die Methoden der Fehlerbewertung, vorhanden und dokumentiert sind;
  • Kontrollen für die Datenerfassung vorhanden sind; und
  • es eine Aufsicht des Boards über die Offenlegung von ESG-Informationen gibt, insbesondere über die Offenlegung in formalen Kapitalmarktberichterstattungen, über den gewünschten Grad an Sicherheit und,
  • nachdem ESG-Informationen offengelegt wurden, die Überprüfung dieser Informationen und die Kontrollen, die für eine zeitnahe und genaue Berichterstattung vorhanden sind.

Ohne die Rolle des Managements bei der Gestaltung der Kontrollen zu übernehmen, kann ein unabhängiger Dritte die verantwortliche Unternehmensebene über die Angemessenheit der Governance-Struktur des Unternehmens und der Offenlegungskontrollen über den ESG-Berichtsprozess beraten.

Wie wirkt sich die Wesentlichkeit darauf aus, ob ESG-Einflüsse offengelegt werden sollten?

Überlegen Sie, ob die ESG-Berichterstattung für das Unternehmen wesentlich ist und berücksichtigen Sie die Art und den Umfang der ESG-Offenlegungen in der Berichterstattung. Die Wesentlichkeit für qualitative Themen ist oft schwieriger als für quantitative Themen.
Öffentliche Unternehmen sollten sich überlegen, ob ESG-Themen für die Kapitalmarktberichterstattung wesentlich sind und ob diese Themen daher eine Offenlegung in ihren Finanzberichten rechtfertigen.
Darüber hinaus müssen Publikumsgesellschaften die Offenlegungspflichten und die Haftung berücksichtigen, die sich aus den Wertpapiergesetzen der jeweiligen Länder, den Verbraucherschutzgesetzen auf Bundes- und Landesebene, Sammelklagen, Klagen von Staatsanwälten sowie aus den Ansprüchen von Anlegern auf Informationen aus Büchern und Aufzeichnungen ergeben können.

Wirtschaftsprüfer und die Prüfung integrierter Berichte

Angesichts der umfangreichen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die für die Prüfung der integrierten Berichterstattung erforderlich sind, und der Art der erforderlichen Verfahren zur Sammlung von Nachweisen sind Wirtschaftsprüfer ideal für die Durchführung von Aufträgen zur Erlangung einer begrenzten und hinreichenden Prüfungssicherheit für integrierte Berichte geeignet. Für die Aufsichtsbehörden bedeuten die fachliche Ausbildung der Abschlussprüfer und die Anforderungen an die Prüfungsfähigkeiten und -techniken sowie an die Ethik und das Qualitätsmanagement ein größeres Vertrauen in die bei der Prüfung integrierter Berichte erbrachte Sicherheit.

Die Prüfung der integrierten Berichterstattung hat Auswirkungen auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen des Prüfers. Ein Verständnis des Unternehmens und seiner Branche ist eine grundlegende Voraussetzung für einen Wirtschaftsprüfer für integrierte Berichterstattung, genauso wie für einen Wirtschaftsprüfer für Finanzberichte.

Dementsprechend sollten die Leiter von Prüfungsaufträgen zur Prüfung der Finanzberichterstattung aufgrund ihrer Fähigkeiten zur Assurance, ihrer professionellen Skepsis und ihres Urteilsvermögens sowie ihrer Geschäftskenntnisse geeignet sein, einen Auftrag zur Assurance der integrierten Berichterstattung zu leiten, der bei Bedarf von multidisziplinären Teams mit Fachexperten unterstützt wird. Das fachliche Urteilsvermögen und die Skepsis der Prüfer bei der Bestimmung der Eignung von Kriterien zur Identifizierung und Bewertung von Themen der integrierten Berichterstattung werden wahrscheinlich durch die Hinzuziehung von Experten für verschiedene Fachgebiete ergänzt. Mit ihrem Fachwissen in Bezug auf Assurance-Methoden, -Techniken und -Instrumente sind Wirtschaftsprüfer in einer guten Position, um in Bezug auf das Scoping, die Planung, die Erlangung von Nachweisen und die Dokumentation sowie die Kommunikation der Ergebnisse eines Assurance-Auftrags zur integrierten Berichterstattung eine wesentliche Rolle zu übernehmen.

Die Durchführung eines Prüfungsauftrags zur Prüfung der integrierten Berichterstattung beinhaltet, dass der Prüfer eine fachliche Beurteilung der Berichterstattung über die geschäftlichen Entscheidungen der für die Unternehmensführung Verantwortlichen und der Geschäftsleitung in Bezug auf den Wertschöpfungsprozess vornimmt, die Folgendes umfasst:

  • Das Unternehmen – seine Führung, Strategie, Ressourcenzuteilung und Beziehungsmanagement, Geschäftsmodell und Ansatz zum Risiko- und Chancenmanagement sowie die Berichterstattung;
  • Leistung – geschäftskritische, selbstbestimmte Kennzahlen (einige davon werden nicht von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung gefordert, z. B. Kennzahlen zum intellektuellen Kapital), die in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollten, und auch, welche von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung geforderten Kennzahlen aus Gründen der Wesentlichkeit ausgeschlossen werden sollten; und
  • die Grundlagen der Erstellung und Darstellung – wie über diese Sachverhalte berichtet wird, einschließlich der Art und Subjektivität bestimmter Informationen und inhärenter Beschränkungen bei deren Messung oder Bewertung.

Letztendlich muss der Wirtschaftsprüfer in der Lage sein zu beurteilen, ob der integrierte Bericht das Unternehmen effektiv repräsentiert.

Bei alledem gilt – Greenwashing ist keine Strategie; sich einer ESG-Berichterstattung als Kapitalmarkt orientiertes Unternehmen zu verwehren keine Option!

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.

Sieben Wegbegleiter auf der SDG-Reise

Die 17 SDGs und ihre 169 spezifischen Unterziele sollen Unternehmen dabei helfen, sich in den kommenden Jahren mehreren zentralen Herausforderungen zu stellen – dem Management von Klimarisiken, Reputationsrisiken, der Reaktion auf „Megatrends“ wie Globalisierung und Digitalisierung und der Erfüllung der Forderung von Investoren nach mehr Transparenz in der Berichterstattung.

Sie leisten ihren Beitrag hierzu auf verschiedene Weise:

  • Sie ermutigen Unternehmen, die Anforderungen der SDGs durch verbesserte Innovationsfähigkeiten zu erfüllen;
  • sie heben die Bedeutung ethischen Verhaltens in der gesamten Wertschöpfungskette hervor;
  • sie konzentrieren sich stärker als je zuvor auf Best Practices in Governance und Stewardship;
  • sie treiben die Bildung strategischer Partnerschaften voran; und
  • sie stützen Unternehmensberichte auf die sechs „Kapitalien“ der integrierten Berichterstattung.

Persönliches Verständnis der SDGs

  • Beginnen Sie mit Ihrer eigenen SDG-Reise.
  • Welche der 17 Ziele sprechen Sie persönlich an?
  • Verstehen Sie, wie die Ziele sich gegenseitig beeinflussen.

Gehen Sie in Ihrer Organisation ins Gespräch über die SDGs

  • Welche der 17 Ziele sind für Ihr Unternehmen / Ihre Organisation relevant?
  • Wie hängen die SDGs mit der Mission, der Vision und dem Zweck Ihres Unternehmens / Ihrer Organisation zusammen?
  • Welche SDGs kann das Unternehmen / die Organisation direkt beeinflussen?
  • Bauen Sie das kulturelle Engagement für die SDGs in dem / der gesamten Unternehmen / Organisation auf.

SDGs in die Strategie und das Geschäftsmodell einbauen

  • Priorisieren Sie die SDGs für Ihr Unternehmen / Ihre Organisation im Hinblick auf Wirkung und Einfluss – strukturieren und dokumentieren Sie SDG-Abhängigkeiten.
  • Wenden Sie die Denkrichtung der SDGs auf Ihre Strategie und Entscheidungsprozesse an.
  • Nutzen Sie die SDGs, um eine längerfristige nachhaltige Investitionsstrategie zu erreichen.

SDG-Maßnahmen ableiten, vereinbaren und verankern – in der gesamten Organisation

  • Sammeln Sie Daten zu den SDG-Prioritäten für Ihr Unternehmen / Ihre Organisation.
  • Verstehen Sie, ob Ihr Unternehmen / Ihre Organisation einen positiven oder negativen Einfluss auf die ausgewählten SDGs hat. (Ziehen Sie eine Szenarienplanung in Betracht.)
  • Setzen Sie sich Ziele für jede SDG-Priorität (KPIs / OKRs).
  • Bauen Sie die SDGs in Ihre Planungsprozesszyklen ein (Nachhaltigkeitscontrolling).

(Lieferketten-)partner und Ihr Ökosystem in die SDGs mit einbeziehen.

  • Bauen Sie ein kollektives und nachhaltiges Wettbewerbsumfeld in Ihrer Lieferkette auf.
  • Arbeiten Sie mit politischen Entscheidungsträgern und Regulierungsbehörden zusammen, um die wahren Kosten der Art und Weise, wie wir alle Geschäfte machen, zu reflektieren (Integrated Thinking).
  • Benchmarking Ihrer SDG-Reise (OKR / Nachhaltigkeitscontrolling).
  • Treten Sie einem SDGs-Netzwerk bei oder schließen Sie sich entsprechenden Institutionen an.

Berichten Sie über die SDGs als festen Bestandteil Ihrer integrierten Berichterstattung

  • Kommunizieren Sie Ihre Fortschritte an Ihre Stakeholder.
  • Wie trägt Ihr Geschäftsmodell zur Erreichung der von Ihnen gewählten SDGs bei?
  • Legen Sie die zukünftige Strategie der Organisation und die Auswirkungen auf die SDGs dar.

Lernen, neu lernen

  • Bauen Sie eine Feedbackschleife in die Planung und Strategieentwicklung ein (OKR).
  • Setzen Sie neue Prioritäten für die SDGs, basierend auf den Auswirkungen des organisatorischen Fortschritts.
  • Wiederholen Sie die Schritte 3 bis 6 auf der Grundlage Ihrer SDG-Lernprozesse.

…. denn “sustainability is fast becoming the lens through which a business is judged
by its customers, workforce, society, governments and even its investors.”

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ESG ready? … Ihre eigene, initiale ESG Due Diligence

Nachfolgende „Themen-Checkliste“ mag Ihnen als Unternehmer / Entscheider eine Hilfestellung sein, die Fähigkeit Ihres Unternehmens zu beurteilen, ESG-bezogene Risiken zu bewältigen und viel wichtiger, die damit verbundenen Chancen zu nutzen.

Governance und Kultur

  • Zuordnung oder Beschreibung der obligatorischen oder freiwilligen ESG-bezogenen Vorgaben des Unternehmens
  • Erwägen Sie Möglichkeiten zur Einbettung von ESG in die Kultur und die Grundwerte des Unternehmens (Kulturwandel)
  • Informieren Sie sich über die Möglichkeiten, das Bewusstsein sowie die echte Bereitschaft des Managements für ESG-bezogene Risiken zu erhöhen
  • Abbildung der operativen Strukturen, der Verantwortlichkeiten für ESG-bezogene Risiken, der Berichtslinien und des durchgängigen Risikomanagements (kurz „ERM“) – und strategischen Planungsprozesses, um Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf Überwachung und Zusammenarbeit zu identifizieren
  • Schaffen Sie Gelegenheit zur Zusammenarbeit in der gesamten Organisation (Silos überwinden)
  • Verankerung von ESG-bezogenen Praxiserfahrung, entsprechenden Kapazitäten und Kompetenzen in der Personalauswahl und im Talentmanagement, um die Integration zu fördern

Strategie und Ziele festlegen

  • Untersuchen Sie den Wertschöpfungsprozess und den Kern Ihres Geschäftsmodells, um kurz-, mittel- und langfristig die Auswirkungen und Abhängigkeiten auf alle Kapitalarten im Sinnes des IIRC zu verstehen.
  • Um dieses Verständnis zu unterstützen, beschäftigen Sie sich eingehend mit:
    • Megatrend-Analysen, um die Auswirkungen von aufkommenden Themen im externen Umfeld zu verstehen
    • Stärken-Schwächen-Chancen-Bedrohungen-Analysen (SWOT)
    • Impact- und Dependency-Mapping für alle Arten von Kapital
    • ESG-Wesentlichkeitsanalysen zur Beschreibung wesentlicher ESG-Themen (Output: Materiality-Matrix)
    • Einbindung von internen und externen Stakeholdern, um aufkommende ESG-Trends zu verstehen (Stakeholder-Value-Approach)
    • Analyse zur Nutzung von ESG-spezifischen Methoden und Ressourcen
    • Abgleich mit der Strategie, den Zielen (Output: Connectivity-Matrix) und der Risikobereitschaft des Unternehmens während des gesamten Risikomanagementprozesses
    • Berücksichtigung der ESG-bezogenen Risiken, die sich auf die Strategie oder die Ziele des Unternehmens auswirken (Output: Klimarisiko-Matrix)

Maßnahmen

Erkennen und Verstehen von Risiken

  • Prüfung des “Risikoinventars“ der Organisation, um festzustellen, welche ESG-bezogenen Risiken identifiziert wurden oder nicht
  • Einbeziehung von ESG-Risikoverantwortlichen und Nachhaltigkeitsexperten in den Risikoidentifizierungsprozess, um Fachwissen und entsprechende Erfahrungswerte zu nutzen
  • Einberufung von Arbeitstreffen sowohl mit den Verantwortlichen zur Risiko-Steuerung als auch mit Fachleuten für Nachhaltigkeit, um ESG-bezogene Risiken zu verstehen
  • Identifizieren Sie die ESG-bezogenen Risiken, die sich auf die strategischen und operativen Pläne des Unternehmens / der Organisation auswirken können.
  • Verwenden Sie die Ursachenanalyse, um die Treiber des Risikos zu verstehen
  • Genaue und konkrete Definition der Auswirkungen von ESG-Risiken auf das Unternehmen / die Organisation

Beurteilen und Priorisieren von Risiken

  • Festlegung des benötigten Resultats der Risikobewertung (z. B. die Auswirkungen in Bezug auf die Strategie und die Geschäftsziele)
  • Die Kriterien des Unternehmens für die Priorisierung von Risiken nachvollziehen
  • Die von der Organisation verwendeten Metriken zur Darstellung von Risiken benennen (d. h. quantitativ oder qualitativ)
  • Geeignete Bewertungsansätze zur Messung des Risikoausmaßes auswählen
  • Auswahl und Dokumentation von Daten, Parametern und Annahmen
  • Nutzung von Fachwissen, um ESG-bezogene Risiken zu priorisieren
  • Erkennen und hinterfragen Sie organisatorische Voreingenommenheit gegenüber ESG-Themen, den übergeordneten unternehmensspezifischen Zielsetzungen und den erarbeiteten Maßnahmen

Umsetzung von Maßnahmen

  • Auswahl einer geeigneten Risikopolitik basierend auf unternehmensspezifischen Faktoren und Gegebenheiten (z. B. Kosten und Nutzen sowie Risikobereitschaft)
  • Entwickeln Sie den Business Case für die Vorgehensweise und holen Sie die Zustimmung der unternehmensinternen Stakeholder ein
  • Implementieren Sie die Risikomaßnahmen, mit denen Sie das Risiko des Unternehmens steuern werden
  • Kontinuierliche Bewertung der Risikomaßnahmen auf Unternehmensebene, um die Gesamtauswirkungen auf das Risikoprofil des Unternehmens zu verstehen und iterativ gegensteuern zu können

Überprüfung und Überarbeitung

  • Identifizieren und bewerten Sie regelmäßig interne und externe Veränderungen, die sich wesentlich auf die Strategie oder die Geschäftsziele auswirken können
  • Regelmäßige Überprüfung der implementierten ERM-Aktivitäten, um Notwendigkeiten zur Überarbeitung der ERM-Prozesse und -Fähigkeiten zu identifizieren
  • Umsetzung von Verbesserungen im Umgang mit ESG-bezogenen Risiken durch ERM

Information, Kommunikation und Berichterstattung

  • Identifizierung relevanter Informations- und Kommunikationskanäle für die interne und externe Kommunikation und Berichterstattung
  • Kommunizieren und berichten Sie relevante ESG-bezogene Risikoinformationen intern für die Entscheidungsfindung
  • Kommunikation und Berichterstattung relevanter ESG-bezogener Risikoinformationen nach außen, um regulatorische Verpflichtungen zu erfüllen und die Entscheidungsfindung der (relevanten) Stakeholder zu unterstützen
  • Kontinuierliche Identifizierung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität der intern und extern berichteten ESG-bezogenen Daten

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zu einer nachhaltigen Wertschöpfung und einer integrierten Unternehmensführung; möge der Wechsel vom „Shareholder-Value“ Management-Ansatz hin zu einem „Stakeholder-Value“ Management-Ansatz in Ihrem Unternehmen gelingen!

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Klare Sicht auf Klimarisiken behalten – damit Atlantis ein Mythos bleibt

Das zunehmende Ausmaß extremer Wetterereignisse stellt Unternehmen in allen Branchen und Regionen vor Herausforderungen und zwingt sie dazu, die unerbittlichen Auswirkungen von Überschwemmungen, Bränden, Hitzewellen, Sturmfluten und anderen Naturkatastrophen zu bewältigen (siehe hierzu bspw. die Szenarioanalysen des American Communities Project). Diesen Herausforderungen müssen sich auch Staaten stellen, die in Teilen durch Klimarisiken sogar in ihrer physischen Existenz bedroht sind (so bspw. Ergebnisse einer aktuellen Risikoanalyse der ABN AMRO für Die Nierderlande).

Als Reaktion auf den irreversiblen Klimawandel, die globale Erwärmung und die Verschärfung extremer Wetterereignisse werden viele Unternehmen in den meisten (wenn nicht sogar allen) Industriesektoren Beeinträchtigungen der betrieblichen Kontinuität aufgrund von materiellen, durch den Klimawandel verursachten Schäden erleiden (Krueger, P., Sautner, Z. and L. Starks. 2019. The Importance of Climate Risks for Institutional Investors. ECGI Working Papers in Finance. Working Paper No. 610/2019; Roman, K. 2019. Climate Change Threatens Both the Economy and the Financial System, Says Bank of Canada. CBC News; Macklem, T., Chisholm, A., Thomassin, K. and B. Zvan. 2019. Final Report of the Expert Panel on Sustainable Finance – Mobilizing Finance for Sustainable Growth) – unmittelbar, in jedem Fall aber mittelbar.

Sind diese Störfälle von wesentlichem Ausmaß – zum Beispiel, wenn ein extremes Wetterereignis zu Überschwemmungen führt, die die Lieferkette unterbrechen, was sich in der Folge auf den langfristigen Cashflow eines Unternehmens auswirkt – verlangt es die unternehmerische Sorgfaltspflicht, dass diese Informationen offengelegt werden, da sie die Entscheidung eines Anlegers zum Kauf/Halten/Verkauf von Aktien des Unternehmens beeinflussen könnten (Bank of Canada 2019; Giuzio, M., Krusec, D., Levels, A., Melo, A.S., Mikkonen, K. and P. Radulova. 2019. Climate Change and Financial Stability. European Central Bank; Tooze, A. 2019. Why Central Banks Need to Step Up on Global Warming. Foreign Policy.). Diese Sorgfaltspflicht verlangt es, dass das Unternehmen sich nicht nachgelagert mit Risiken auseinandersetzt, sondern sie proaktiv in unternehmerische Entscheidungen und strategische Überlegungen einbezieht – dies gilt selbstredend auch für Klimarisiken.

Kostenindikator Versicherungswirtschaft

Es gibt keinen besseren Indikator für die finanziellen Kosten, die mit extremen Wetterereignissen verbunden sind, als den Sach- und Haftpflichtversicherungssektor (P&C-Sektor), in dem die Auswirkungen einer Überschwemmung, eines Feuers, eines Windes usw. fast augenblicklich erfasst werden können (Moudrak, N., Hutter, A.M. and B. Feltmate. 2017. When the Big Storms Hit: the Role of Wetlands to Limit Urban and Rural Flood Damage. Prepared for Ontario Ministry of Natural Resources and Forestry. Intact Centre on Climate Adaptation, University of Waterloo). In Anerkennung der Tatsache, dass die Auswirkungen extremer Wetterereignisse nicht auf einen Geschäftsbereich beschränkt sind, sollte der P&C-Sektor als Stellvertreter für die wachsenden Kosten des Klimawandels betrachtet werden, die sich in unterschiedlichem Ausmaß auf die meisten, wenn nicht alle Industriesektoren auswirken werden. Diese steigenden Kosten wird er direkt durch den Preis für Versicherungsleistungen oder indirekte durch vertraglich Auflagen an den Versicherten weitergeben.

Stakeholder wollen Transparenz

Stakeholder wollen verstehen, wie sich klimabezogene Risiken auf ein Unternehmen und sein Umfeld auswirken, einschließlich des Geschäftsmodells, der Strategie und der Beurteilungen und Annahmen, die für Schätzungen verwendet werden. Diese Informationen sind notwendig, um zu beurteilen, wie Unternehmen mit diesenHerausforderungen umgehen und welchen Einfluss diese Risiken auf die langfristigen Aussichten eines Unternehmens haben. Aus Sicht des Portfoliomanagements eines (institutionellen) Investors besteht heutzutage kein Zweifel, dass der Klimawandel und extreme Wetterrisiken in die Unternehmensbewertung einfließen können und sollten.

Es besteht die klare Erwartung, dass Unternehmen das Klimarisiko bei der Erstellung ihrer Jahresberichte sowohl im Lagebericht als auch im Jahresabschluss berücksichtigen sollten. Diese Erwartung hat Larry Fink in seinem CEO Letter 2021 auch ebenso deutlich formuliert.

Selbst wenn Unternehmen feststellen, dass klimabezogene Risiken auf der Grundlage ihrer Geschäftstätigkeit derzeit keinen wesentlichen quantitativen Einfluss auf den Ansatz und die Bewertung von Vermögenswerten und Schulden im Jahresabschluss haben, gibt es einen zunehmenden Fokus und die Erwartung von Regulierungsbehörden, öffentlichen Auftraggebern und Investoren, dass mehr Informationen zu diesem Thema im Geschäftsbericht bereitgestellt werden. Infolgedessen ist es insbesondere für Unternehmen, die in Sektoren tätig sind, die stärker vom Klima beeinflusst werden, wichtig, die Angaben innerhalb und außerhalb des Abschlusses zu überdenken und zu prüfen, ob klimabezogene Risikoanalysen hinreichend enthalten sind. Für einige Unternehmen wird sich dies in Angaben zum Klimarisiko-Management im Lagebericht und in Angaben zu „wesentlichen Ermessensentscheidungen“ sowie „Quellen von Schätzungsunsicherheiten“, die bestimmte Vermögenswerte oder Schulden betreffen, im Anhang zum Abschluss manifestieren.

Der Fokus auf klimabezogene Risiken ist nicht auf ein Land, einen Wirtschaftsraum im engeren beschränkt. So hat beispielsweise die britische Aufsichtsbehörde Prudential Regulation Authority ihre Erwartungen an den Umgang von Versicherern mit finanziellen Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben, dargelegt. Die britische Finanzaufsichtsbehörde Financial Conduct Authority plant die Einführung von Vorschriften, die eine verstärkte Berichterstattung über Klimarisiken vorsehen. Gleiches gilt für die EU. Ähnliche Regelungen finden sich in den USA, Australien und für die asiatischen Finanzplätze.

Darüber hinaus hat die IFRS Foundation im Jahr 2020 Informationsmaterial veröffentlicht, das veranschaulicht, wann die Auswirkungen von klimabezogenen Sachverhalten bei der Anwendung der Prinzipien in den Rechnungslegungsstandards berücksichtigt werden müssen. Die IFRS Foundation prüft derzeit auch die Notwendigkeit eines globalen Regelwerks von international anerkannten Nachhaltigkeitsstandards und lotet die Unterstützung für ihre Rolle bei der Entwicklung solcher Standards aus.

2017 – Geburtsstunde der TCFD

Im Jahr 2017 wurde von der Taskforce on Climate related Financial Disclosure (TCFD), die vom Financial Stability Board der G20 eingerichtet wurde, die erste substanzielle Richtlinie zu Klimarisiken für den Finanzsektor veröffentlicht.

Das TCFD identifizierte eine breite Palette von Klimarisiken und wie diese die Gewinn- und Verlustrechnung, den Cashflow und die Bilanz eines Unternehmens beeinflussen können.

Das TCFD gab Empfehlungen heraus, die:

  • Identifizierung und Beschreibung der Arten von Klimarisiken und ihrer potenziellen finanziellen Auswirkungen.
  • eine Liste von Geschäftsbereichen identifiziert, die am wahrscheinlichsten von Klimarisiken betroffen sind.
  • Empfehlungen zur Offenlegung in den Bereichen Governance, Strategie, Risikomanagement Strategie, Risikomanagement und die Messgrößen und Ziele des Unternehmens.

Die Empfehlungen des TCFD wurden weltweit von Unternehmen aller Branchen als Best Practice übernommen. Viele globale Aufsichtsbehörden beziehen sich auf das TCFD, um Überlegungen zur Offenlegung von klimabezogenen Risiken zu leiten. Basierend auf der jüngsten Jahresberichterstattung z.B. für Australien, die am 20. Oktober 2020 verfügbar war, berichten 58 % der ASX100 unter Verwendung des TCFD-Rahmenwerks und eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen hat die TCFD-Leitlinien übernommen, wenn sie die Diskussion über klimabezogene Risiken in den vorderen Teil des Jahresberichts aufnehmen.

Das TCFD unterteilt klimabezogene Risiken in zwei Hauptkategorien:

  1. Risiken im Zusammenhang mit den materiellen Auswirkungen des Klimawandels (physical risks) und
  2. Risiken im Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft (transition risks).

Zu 1)

Physical Risks ergeben sich aus den physischen Auswirkungen des Klimawandels auf den Betrieb, die Belegschaft, die Märkte, die Infrastruktur, die Rohstoffe und die Vermögenswerte von Unternehmen. Physical Risks, die vom Klimawandel ausgehen, können ereignisbezogen (akut) sein, wie z. B. eine erhöhte Schwere von extremen Wetterereignissen (z. B. Wirbelstürme, Dürren, Überschwemmungen und Brände). Sie können sich auch auf längerfristige (d. h. chronische) Verschiebungen bei Niederschlag und Temperatur und eine erhöhte Variabilität der Wettermuster (z. B. Anstieg des Meeresspiegels) beziehen.

  • Gebäude sind in zunehmendem Maße Schäden und/oder Zerstörungen durch Überschwemmungen, Waldbrände und andere extreme Wetterereignisse ausgesetzt (z. B. haben zwischen 2005 und 2017 die durch den Anstieg des Meeresspiegels verursachten Überschwemmungen 15,9 Mrd. USD an relativen Immobilienwerten für 28,6 Millionen Küstengrundstücke in 18 Staaten an der Ost- und Golfküste der USA vernichtet). QUELLE
  • Die Versorgungsinfrastruktur wird zunehmend durch klimabedingte Störungen beeinträchtigt (z. B. wird für einen Großteil der kontinentalen USA bis 2040 ein wärmerer Sommer und eine Verdreifachung der Tage mit extremer Hitze prognostiziert, was zu einem Anstieg der Ausgaben für private und gewerbliche Stromversorgung um 6 bis 18 % führen wird); (The Rhodium Group (2017): Assessing the Effect of Rising Temperatures: The Cost of Climate Change to the U.S. Power Sector. Prepared by Kate Larsen, John Larsen, Michael Delgado, Whitney Herndon and Shashank Mohan.)
  • Die Pflanzenproduktion wird durch Veränderungen bei den Ernten und den Produktionskosten beeinflusst, was sich auf den Preis, die Quantität und die Qualität der landwirtschaftlichen Produkte auswirkt (z. B. prognostiziert die Europäische Umweltagentur, dass der Klimawandel zu einem Rückgang der Pflanzenproduktivität in Südeuropa führen wird, wo die Erträge von nicht bewässerten Pflanzen wie Weizen, Mais und Zuckerrüben bis 2050 voraussichtlich um 50 % sinken werden); (European Environment Agency (2019): Climate change adaptation in the agriculture sector in Europe)
  • Die Fischerei wird durch veränderte Meeres- und Süßwasserbedingungen, die Versauerung der Ozeane, invasive Arten und Schädlinge beeinträchtigt werden (z. B. wird der Lebensraum für Kaltwasserfische in Südontario, Kanada, bis 2025 voraussichtlich um 67 % abnehmen; und die Populationen des Seesaiblings könnten bis 2100 um 40 % zurückgehen); (Council of Canadian Academies. 2019. Canada’s Top Climate Change Risks, Ottawa (ON): The Expert Panel on Climate Change Risks and Adaptation Potential, Council of Canadian Academies.)
  • Festverzinsliche Anlagen können auch durch Naturkatastrophen und extreme Wetterereignisse beeinträchtigt werden, was zu einer Herabstufung der Kreditwürdigkeit von Kommunen, Staaten und Ländern und zu einem Wertverfall der Schulden führt (z. B. stufte Moody’s nach dem Hurrikan Harvey im Jahr 2017 die texanische Stadt Port Arthur von A1 auf A2 herab, aufgrund ihrer „schwachen Liquiditätsposition, die zusätzlichen finanziellen Verpflichtungen aus den jüngsten Hurrikanschäden ausgesetzt ist, die über den regulären Betriebsumfang der Stadt hinausgehen“). QUELLE

Zu 2)

Transition Risks, Übergangsrisiken, ergeben sich aus den politischen, rechtlichen, technologischen und Marktveränderungen, die beim Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Weltwirtschaft auftreten. Das Übergangsrisiko umfasst auch das „Risiko gestrandeter Vermögenswerte“ – Abschreibungen auf kohlenstoffintensive Vermögenswerte, die schnell unbrauchbar werden oder an Wert verlieren könnten. Zu den Übergangsrisiken gehören politische Emissionsbeschränkungen, die Auferlegung einer Kohlenstoffsteuer, Wasserbeschränkungen, Landnutzungsbeschränkungen oder -anreize, Marktnachfrage- und -angebotsverschiebungen sowie Reputationserwägungen.

Die globale Finanzgemeinschaft reagiert

In der Erkenntnis, dass physische Klimarisiken oft zu materiellen Verlusten führen,

Quelle: https://www.ing.com/MediaEditPage/ING-Climate-Risk-report-2020.htm

betont die globale Finanzgemeinschaft die Notwendigkeit der Offenlegung von Klimarisiken und der Integration in das Portfoliomanagement.

Ein paar Beispiel:

  • Die Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD), das Sustainability Accounting Standards Board (SASB) und das kanadische Expert Panel on Sustainable Finance (EPSF) haben Investoren auf ihre treuhänderische Pflicht hingewiesen, Klimarisiken zu bewerten, offenzulegen und in das Portfoliomanagement zu integrieren. TCFD, SASB, EPSF
  • Das Network of Central Banks and Supervisors for Greening the Financial System (NGFS) stellte fest, dass Klimarisiken eine Quelle finanzieller Risiken sind, die alle Akteure in der Wirtschaft (Haushalte, Unternehmen, Regierungen) über alle Branchen und alle Regionen hinweg betreffen, und forderte die Zentralbanken auf, Klimarisikofaktoren in die eigenen Portfoliomanagemententscheidungen zu integrieren.
  • Der Internationale Währungsfonds stellte im April 2020 fest, dass Investoren das physische Klimarisiko derzeit nur unzureichend einpreisen und sprach sich für eine bessere Offenlegung von Klimarisiken und Stresstests aus.
  • Wertpapieraufsichtsbehörden begannen, Richtlinien in Bezug auf die Offenlegung wesentlicher Klimarisiken durch Emittenten herauszugeben, was auf die Möglichkeit einer verpflichtenden Offenlegung in naher Zukunft hindeutet. Kanada, SEC
  • Die Rechtsprechung hat den Klimawandel und die damit verbundenen Risiken als selbstverständlich, unumstritten und unanfechtbar akzeptiert, so dass es für Verwaltungsräte nahezu unmöglich wäre, das Risiko des Klimawandels abzulehnen – Gerichte verlangen von Aufsichtsorganen, sich über die wesentlichen Fakten zu informieren, während sie die ihnen vorgelegten Informationen bewerten und sich beraten lassen. QUELLE

Die Charakterisierung des physischen Klimarisikos ist jedoch ein Prozess, der tiefgreifendes technisches Wissen über die potenziellen Auswirkungen erfordert, die in den verschiedenen Regionen und Sektoren sehr unterschiedlich sind. Obwohl es technische Rahmenwerke für die Bewertung von Klimarisiken gibt, wie z. B. den Climate Lens-Ansatz von Infrastructure Canada und das Public Infrastructure Engineering Vulnerability Committee (PIEVC) Protocol, werden Klimarisiko-Bewertungen nur stückweise durchgeführt. Darüber hinaus gibt es keine standardisierte Anleitung für die praktische Einbeziehung des physischen Klimarisikos in das institutionelle Portfoliomanagement, z.B. ausgehend von einer branchenbezogenen Basis.

Status Quo bei institutionellen Anlegern

Im Jahr 2019 führten das Intact Centre on Climate Adaptation, das Stanford Global Projects Center und das Global Risk Institute eine internationale Umfrage mit dem Titel „Integrating Climate Risk into Institutional Portfolio Management“ bei 50 institutionellen Investoren durch.

Der Zweck der Umfrage war zweierlei:

  1. den Grad der aktuellen Integration des Physical Risks in das Portfoliomanagement und in Investitionsanalysen zu bewerten, und
  2. den praktischen Nutzen von Klimarisiko-Matrizen zur Unterstützung von Portfoliomanagern bei der Integration des physischen Klimarisikos in das Portfoliomanagement zu erproben.

Die Umfrage wurde zwischen dem 1. und 31. Oktober 2019 durchgeführt. Von den 50 eingeladenen Institutionen nahmen 13 teil

Quelle: https://www.intactcentreclimateadaptation.ca/wp-content/uploads/2020/12/AlphaCRM.pdf

Die 13 Unternehmen repräsentieren ein verwaltetes Vermögen von knapp über 2 Billionen USD. Der Teilnehmerkreis lässt sich durch folgendene Kriterien charakterisieren:

  • Verwaltetes Vermögen: Größenordnung von „klein“/$7 Milliarden bis „groß“/$500 Milliarden;
  • Diversität der Fondsmanagement-Organisationen/Mandate: Pensionsfonds, Sach- und Unfall- sowie Lebens- und Krankenversicherungsgesellschaften und Universitätsstiftungen; und
  • Geografische Vertretung: Nordamerika, Australien und Europa

Die Umfrage ergab, dass die Mehrheit der Befragten (62 %) die Auswirkungen des physischen Klimawandels noch nicht in die finanzielle Bewertung von Vermögenswerten umgesetzt hat, aber die Mehrheit (54 %) gab an, dass sie physische Klimarisiken als ein „sehr hohes“ oder „etwas hohes“ materielles Problem ansehen. Qualitative Umfrageantworten wiesen auf zwei Schlüsselfaktoren hin, die die finanzielle Bewertung von Vermögenswerten unter dem Gesichtspunkt des physischen Klimarisikos behindern:

  1. Mangel an entscheidungsfreundlicher Offenlegung von Klimadaten durch die Emittenten; und
  2. Das Fehlen von standardisierten Best Practices für die Integration von Klimarisiken in das Portfoliomanagement.

In Bezug auf diese beiden Faktoren bietet das Instrument der Klimarisiko-Matrix einen sinnvollen Steuerungsansatz (hierzu auch noch weiter unten in diesem Blog-Beitrag) , da sie die wesentlichsten physischen Klimarisiken und Risikominderungsmaßnahmen, die von Unternehmen innerhalb bestimmter Branchen offengelegt werden sollten, kurz und prägnant umreißen. Die Umfrage zeigte, dass es einen generellen Mangel an formaler Schulung von Vorstandsmitgliedern, C-Suite-Führungskräften und Portfoliomanagern in Bezug auf Klimarisiken gibt, was die Schwierigkeiten bei der Integration von physischen Klimarisiken in das institutionelle Portfoliomanagement sowie die Unternehmensführung noch verstärken kann:

  • 46% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass entweder „keines“ ihrer Vorstandsmitglieder eine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten hat, oder sie waren sich nicht sicher, in welchem Umfang die Vorstandsmitglieder Schulungen zum Thema Klimarisiko erhalten haben;
  • 23% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass ihre Chief Strategy Officers keine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten haben, und 31% gaben an, dass sie sich über das Ausmaß der Klimarisiko-Schulungen, die die Chief Strategy Officers erhalten haben, nicht sicher waren;
  • 31% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass ihre Chief Investment Officers keine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten haben, und 15% gaben an, dass sie sich über das Ausmaß der Klimarisiko-Schulungen, die die Chief Investment Officers erhalten haben, nicht sicher waren; und
  • 46% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass entweder „keiner“ ihrer Portfoliomanager eine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten hat oder sie waren sich nicht sicher, in welchem Umfang die Portfoliomanager Schulungen zum Thema Klimarisiko erhalten haben.

Es besteht ein offensichtlicher Bedarf an Fortbildung zum Thema Klimarisiko unter institutionellen Investoren und auf Unternehmensseite, um ein hinreichendes Verständnis darüber zu erlangen, wie die Richtlinien der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures und des Sustainability Accounting Standards Board in die Unternehmenspraxis umgesetzt und als „business as usual“ integriert werden können.

Klimarisiko managen – methodische Optionen

Die Notwendigkeit, das Klimarisiko in der Unternehmensführung zu berücksichtigen, ist klar – es geht längst nicht mehr um das „Ob?“; die offene Herausforderung ist das „Wie?“. Leider gibt es keine standardisierte Anleitung, wie man das physische Klimarisiko in die Governance einbeziehen kann.

Die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) hat ein Diskussionspapier zum Thema Management und Beaufsichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG-Risiken) veröffentlicht, um Feedback für die Erstellung eines Abschlussberichts zu diesem Thema zu sammeln. Das Diskussionspapier enthält einen umfassenden Vorschlag, wie ESG-Faktoren und ESG-Risiken in den regulatorischen und aufsichtlichen Rahmen für Kreditinstitute und Wertpapierfirmen einbezogen werden könnten. Die Konsultation lief bis zum 3. Februar 2021. Hier lassen sich Hilfestellung für die Einbeziehung von Klimarisiken in die Governance und damit die Unternehmensführung ableiten.

Auch in diesem Kontext ist eine Vorgehensweise in den Schritten >> Identifizieren – Evaluieren – Handeln << zielführend.

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 52 f.

Das Bild auf die Risikolandschaft hat sich über die letzten Jahre gewandelt; technisch indizierte Risiken verlieren gegenüber nachhaltigkeitsbezogenen Risiken an Relevanz in der Top-Priorität.

Methodisch werden in dem Diskussionspapier folgende Vorgehensweisen vorgestellt

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 73

, die wie folgt erörtert werden.

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 74

Ein abschließendes Vorgehen lässt sich daher immer nur im Kontext des eigenen Unternehmens herleiten.

Klimarisiko-Matrix ein Instrument zur Risikosteuerung

Vom Output her gedacht, bietet die Klimarisiko-Matrix (nachfolgend auch “CRM“) ein praktisches, alltagstaugliches und bedarfsgerechtes Instrumentarium, um die zuvor skizzierten Herausforderungen einer guten, zeitgemäßen Unternehmensführung anzugehen. Durch die Kombination der Fähigkeiten von Unternehmern, Investoren und Fachexperten (z. B. Branchenverbände und normsetzende Intuitionen) kann eine skalierte Erstellung von CRMs unter Einbeziehung einer Sektor-Perspektive und Beachtung von Geographien praktisch umgehend beginnen.

Die Klimarisiko-Matrix identifiziert und adressiert die Top 1 bis 2 der Physical Risks, die der Unternehmer in Abstimmung mit Fachexperten innerhalb und/oder außerhalb des Unternehmens als am wesentlichsten für die Beeinträchtigung der Performance seines Unternehmen innerhalb eines bestimmten Industriesektors priorisieren sollte. Diese kondensiert den fachlichen Rat aus Diskussionen von Betriebsleitern oder ähnlich erfahrenen Fachleuten innerhalb von Industriesektoren wider. Basierend auf ihrer kollektiven Erfahrung sind diese Praktiker am besten in der Lage, eine kurze Liste von wesentlichen Mitteln zu identifizieren, durch die bspw. Überschwemmungen, Dürren, Waldbrände, Wind oder andere Gefahren Risiken für Unternehmen innerhalb eines bestimmten Industriesektors darstellen können.

Fachexperten, die in der Regel in Branchenverbänden angesiedelt sind, sind der Schlüssel, um die Einbeziehung von Klimawandel- und Extremwetterrisiken in das sektorspezifische Klimarisikomanagement voranzutreiben. Wesentliche Risiken werden am besten von Branchenmitgliedern mit Erfahrung „vor Ort“ identifiziert – dies sind Fachleute mit jahrzehntelanger Praxiserfahrung auf individueller Basis und hunderten von Jahren Erfahrung im Kollektiv. Fachexperten sind zwar nicht unfehlbar, können aber aufgrund ihrer Erfahrung mit einem Einblick, der auf keinem anderen Weg erreicht werden kann, wesentliche Aussagen darüber treffen, wie sich Überschwemmung, Feuer, extreme Kälte, Wind usw. auf die Wertschöpfung, Produkte, den Geschäftsbetrieb und dessen Kontinuität auswirken.

Für jede physische Klimarisikoauswirkung ist eine Risikominderungsmaßnahme innerhalb einer CRM vorzuschlagen. Priorisierte physische Klimarisikoauswirkungen und Risikominderungsmaßnahmen, die in CRMs präsentiert werden, bieten ein praktisches Format für Unternehmenslenker den Fokus auf die tatsächlich relevanten Aspekte in der Umsetzung („Execution“) von Maßnahmen zu lenken.

Die folgenden aus der Praxis abgeleiteten Vorgehensweise könnte Ihnen bei der Erstellung Ihrer eigenen, spezifischen Klimarisiko-Matrix eine praktische Hilfestellung sein:

  1. Identifizieren Sie die physischen Klimarisiken/Gefahren, die Sie als am wesentlichsten für Ihren Geschäftsbetrieb erachten (z. B. Überschwemmung, Feuer, Wind usw.);
  2. Beschreiben Sie bis zu 5 Möglichkeiten, wie Ihr Betrieb durch jede der identifizierten Gefahren beeinträchtigt werden könnte (z. B. Unterbrechung von Dienstleistungen, Stromausfall, Beschädigung von Geräten usw.); und
  3. kommen Sie zu einem persönlichen Treffen mit relevanten externen/internen Fachleuten/Experten zusammen, um die wesentlichsten Gefahren und die damit verbundenen betrieblichen Herausforderungen zu bestimmen, die sich auf die gesamte Branche auswirken (es sollten nur 2-3 betriebliche Herausforderungen pro Gefahr festgehalten werden).

Sobald die Ergebnisse / Erkenntnisse aus dem vorgenannten Arbeitstreffen festgelegt wurden, sollten die für Sie relevanten Fachexperten drei weitere Aufgaben erarbeiten:

  1. identifizieren, welche Maßnahmen, wenn überhaupt, vernünftigerweise ergriffen werden könnten, um das identifizierte Risiko/die identifizierte Gefahr zu begrenzen;
  2. eine Frage ausformulieren, die ein Aufsichtsorgan einem Unternehmen vorlegen könnte, um festzustellen, ob der Unternehmer / die Unternehmensleitung sich des Risikos bewusst ist; und
  3. konkrete Hinweise darauf geben, was eine „exzellente Reaktion“ oder „gute Reaktion“ des Unternehmens in Bezug auf die Risikominderung darstellen würde.

Aus der Perspektive einer “good Corporate Governance“ obliegt es den Aufsichtsorganen, wie Aufsichtsräten, Beiräten, Family Offices, Verwaltungsräten etc., sicherzustellen, dass das Management dem Klimawandel und dem Extremwetterrisiko angemessene Aufmerksamkeit schenkt (CPA 2017, Wylnco und Musulin 2019, Geneva Association 2019). Sobald ein Aufsichtsorgan ein Risiko erkennt, das wesentlich sein könnte, muss es sich vergewissern, dass das Management sich angemessen mit diesem Risiko befasst. Die Schwierigkeit für Aufsichtsorgane, diese Anweisung auszuführen, kann eine Kombination aus der Tatsache,

  • dass unter den Mitgliedern der Geschäftsleitung möglicherweise nicht die entsprechende Expertise vorhanden ist, um klimabezogene Risiken zu bewerten, und/oder
  • dass Aufsichtsorgan nicht über eine angemessene Anleitung verfügen, die es ihnen ermöglichen würde, dem Management die richtigen Fragen in Bezug auf klimabezogene Risiken zu stellen.

Das Instrument der Klimarisiko-Matrix ist ein praxiserprobtes Instrumentarium diese Lücke im Risikobewusstsein strukturiert zu schließen, indem sie den Mitgliedern des Aufsichtsorgans in einem benutzerfreundlichen Format wesentliche Risiken im Zusammenhang mit dem Klimawandel und extremen Wetterereignissen kurz und bündig vermittelt werden, um einen zielführenden und fokussierten Dialog mit dem Management zu ermöglichen.

Nachfolgende Tabelle fasst exemplarisch für den Sektor der Immobilienwirtschaft denkbare Ergebnisse aus der zuvor dargestellten Vorgehensweise in eben dem vorgenannt skizzierten Instrumentarium einer CRM zusammen.

Quelle: https://www.intactcentreclimateadaptation.ca/wp-content/uploads/2020/03/Factoring-Climate-Risk-into-Financial-Valuation.pdf

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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per un caffè … #CEOletter21, #WEF21, IASB und die „Group of 5“ finden zueinander – das Jahr fängt gut an

und was mir heute morgen beim Espresso noch eingefallen ist …..

Auch im 2021er CEO Letter bleibt Larry Fink mit seiner Ansage an die CEOs bei der Richtung, die Black Rock bereits 2020 signalisiert hat “BlackRock is committed to supporting the goal of net zero greenhouse gas emissions by 2050 or sooner.“ Ferner gibt er folgende Beobachtung und Einschätzung den Unternehmern mit auf den Weg

Diese wachsende Umschichtung hin zu nachhaltigen Anlagen ist auf eine Reihe von Faktoren zurückzuführen – verbesserte Nachhaltigkeitsdaten, ein breiteres Angebot an nachhaltigen Anlagemöglichkeiten und ein wachsender Konsens über Nachhaltigkeit als dauerhaften Renditetreiber. Dies führt zu einer globalen Umschichtung von Kapital in Richtung nachhaltigerer Unternehmen, die sich über viele Jahre fortsetzen wird – und wir glauben, dass Investoren, die sich schneller bewegen, um an dieser Umschichtung teilzunehmen, profitieren werden.

Es gibt viele Gründe für Optimismus, dass Investoren und institutionelle Anleger bald mehr Transparenz und Vergleichbarkeit genießen werden, wenn sie die Bemühungen der investierten Unternehmen zur Überwachung und zum Management wesentlicher ESG-Risiken bewerten. Für alle Organisationen der Nachhaltigkeitsberichterstattung besteht die Herausforderung darin, in einem unsicheren geopolitischen Umfeld als Baustein zu dienen und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Stakeholder einzugehen. Das SASB ist zuversichtlich (vgl. aktuelles Interview mit Katie Schmitz Eulitt, SASB’s Director of Investor Outreach), dass sein Rahmenwerk flexibel genug ist, um die nichtfinanzielle Berichterstattung NFRD bzw. Nachaltigkeitsberichterstattung zu unterstützen; die Entwicklung der Anwendung dieses Rahmenwerks in der Unternehmenspraxis sieht in Großbritannien und den USA, wo politische Entwicklungen mit der Amtszeit Biden den Wandel im Bereich ESG-Investitionen und Offenlegung vorantreiben, ebenfalls positiv aus.

Die Europäische Union hat beispielsweise fast 550 Milliarden Euro für grüne Projekte in den nächsten sieben Jahren zugesagt, fast ein Drittel ihres gegenwärtigen Konjunkturpakets, während Präsident Joe Biden versprochen hat, 2 Milliarden US-Dollar für den Kampf gegen den Klimawandel auszugeben. Es gab auch bemerkenswerte Zusagen von China, Japan und Südkorea, Netto-Null-Volkswirtschaften zu werden, was ein klares Zeichen für den erhöhten Ehrgeiz in Asien ist, der die Investitionslandschaft in der Region verändern sollte.

Es geht voran bei der EU – die Sustainable Finance Strategy wird konsequent verfolgt; der Aktionsplan der EU für ein nachhaltiges Finanzwesen ist Teil umfassenderer Bemühungen, Finanzfragen und die spezifischen Erfordernisse der europäischen und der globalen Wirtschaft zum Nutzen des Planeten und unserer Gesellschaft miteinander zu verknüpfen. Der Aktionsplan zielt insbesondere darauf ab,

  1. die Kapitalflüsse auf nachhaltige Investitionen umzulenken, um ein nachhaltiges und integratives Wachstum zu erreichen;
  2. finanzielle Risiken, die sich aus dem Klimawandel, der Ressourcenknappheit, der Umweltzerstörung und sozialen Problemen ergeben, zu bewältigen;
  3. Transparenz und Langfristigkeit in der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit zu fördern.
Quelle: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:52018DC0097&from=EN

Laut der aktuellen Ergebnisse zu Corporate Knights Liste der Global 100 zahlt sich Nachhaltigkeit für Unternehmen aus. „Fit for Purpose“ steht ganz offensichtlich nicht im Widerspruch zu „Fit for Profit“. Seit seiner Auflegung am 1. Februar 2005 bis zum 31. Dezember 2020 hat der Global 100-Index eine Gesamtrendite von 263% gegenüber einem Anstieg von 220% bei seiner Benchmark, dem MSCI ACWI (All Country World Index), erzielt – so Corporate Knights. Für das Kalenderjahr 2020 verzeichnete der Global 100 angabegemäß einen Anstieg von 26% gegenüber einem Anstieg von 16% für den MSCI ACWI.

Quelle: https://www.corporateknights.com/reports/2021-global-100/2021-global-100-progress-report-16115328/

Die Mitglieder der Global 100 erwirtschaften laut der Corporate Knights Clean Taxonomy 41% ihres Umsatzes mit Produkten oder Dienstleistungen, die sich an den UN-Nachhaltigkeitszielen orientieren, verglichen mit nur 8% für MSCI ACWI-Unternehmen auf gewichteter Basis.

Die Unternehmen der Global 100 weisen auch eine größere Geschlechtervielfalt auf als ihre Konkurrenten: Fast ein Drittel der Vorstandsmitglieder (32%) ist nicht männlich, während es bei den MSCI ACWI-Unternehmen nur 24% sind.

All diese Entwicklungen haben bereits jetzt eine relevante Hebelwirkung für die Entwicklung hin zu einer nachhaltigeren Ökonomie und werden den Wechsel vom “Shareholder Value Approach“ zum “Stakeholder Value Approach“ in der Unternehmensausrichtung beschleunigen.

… ein umso gelungenerer Start in den Tag!

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