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iXBRL – Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen

Die Entwicklung in den globalen Richtlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung stand im Jahr 2020 ganz oben auf der Agenda. Viele Organisationen, Institutionen, kurzum Stakeholder haben mehr Konsistenz bei den Standards gefordert. Die großen 5 Nachhaltigkeit-Standardsetzer bündeln ihre Aktivitäten, um ein einheitliches, interoperables, digitalisiertes System der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu entwickeln. Das IASB baut eine Brücke zu den den großen fünf; für Ende des Jahres 2021 sind wegweisende Verlautbarungen zu erwarten. Mit der Biden-Administration sind nun auch wieder die US-amerikanischen Institutionen auf Kurs.

Die Richtung ist nun klar, ein Zielbild zeichnet sich am Horizont ab und die internationalen Standardsetzer konzentrieren sich auf die Operationalisierbarkeit einer Integrierten Berichterstattung.

In der Zwischenzeit sollten Unternehmen und CFOs ihre Geschäftsmodelle genau unter die Lupe nehmen und die aktuellen Nachhaltigkeitsrahmenwerke implementieren, die für sie funktionieren und die Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen sowie die Wertschöpfung ihres Unternehmens und ihrer Branche adressieren. Die Zeit läuft gegen diejenigen die Abwarten – das Zeitfenster wird nicht bis 2025 offen stehen. Neuseeland hat bereits eine gesetzliche Verpflichtung zur nicht-finanziellen Berichterstattung ratifiziert. Indien und UK stehen in den Startlöchern; der „Green Deal“ der EU ist kein Papiertiger sondern Motor der Veränderung.

Die Digitalisierung wird eine Schlüsselrolle auch in der Zukunft der Unternehmensberichterstattung spielen. Unternehmen werden Finanz- und Nachhaltigkeitsdaten berichten müssen, um die richtigen Daten zur richtigen Zeit an die richtigen Stakeholder zu bringen. Es zeichnet sich ein deutlicher Wandel vom Shareholder-Approach hin zum Stakeholder-Approach ab.

Die EU-Kommission will die Art und Weise, wie Unternehmen über Nachhaltigkeitsdaten berichten, sowohl für PIE als auch für KMU durch eine Taxonomie-Struktur standardisieren. Unternehmen und CFOs werden daher darüber nachdenken müssen, ihre Berichtsmöglichkeiten zu kombinieren und zu erweitern. Dies erfordert neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Prozesse, eine andere Arbeitsweise und einen klaren Fokus auf Datenmanagement und -kontrolle. Die Herausforderung besteht darin, wo genau man anfangen soll, aber es ist klar, dass die Reise jetzt beginnen muss.

Das „Große & Ganze“

Quelle: http://www.xbrl.se/wp-content/uploads/2020/05/Non-financial-reporting-XBRL-Sweden-Medlemsaktivtitet.pdf

Die Berichterstattung zu den nichtfinanziellen Aspekten von ESG bedeutet naturgemäß, dass die erforderlichen Daten, sowohl strukturiert als auch unstrukturiert, an zahlreichen Orten in einem Unternehmen zu finden sind, von speziellen Systemen bis hin zu Dateien und Ordnern auf den Schreibtischen der Mitarbeiter. Nimmt man noch die Fülle von ESG-Messmethoden, Rahmenwerken, Richtlinien, Protokollen, Rankings, Indizes und Standards hinzu, wird die Komplexität der ESG-Berichterstattung deutlich.

Das Sammeln und Aggregieren dieser Daten ist eine enorme Herausforderung und untergräbt einige der Kernprinzipien einer effektiven ESG-Berichterstattung, nämlich die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Daten (GoBD „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchhaltung“).  Wenn unverbundene Desktop-Tools zum Sammeln, Speichern und Freigeben von Daten verwendet werden, wie es in vielen Organisationen der Fall ist, gehen Prüfpfade, Transparenz und die Fähigkeit, Daten zu überprüfen, verloren.

Abgesehen von den grundsätzlichen Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Daten ist das Arbeiten in Silos das Gegenteil der kollaborativen Zusammenarbeit, die für eine integrierte Berichterstattung (ESG-Reporting) unabdingbar ist („Integrated Thinking“); der Teamsport ist zunehmend zwischen dem CSO (Chief Sustainability Officer) und dem CFO angesiedelt. 

Das Ziel ist es, einen konsistenten und kohärenten Fluss von nachhaltigkeitsbezogenen Informationen durch die finanzielle Wertschöpfungskette zu schaffen. Um dies zu erreichen, wird die Konsistenz und der Abgleich zwischen den zukünftigen technischen Standards zu den Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und möglichen Standards, die im Rahmen der NFRD entwickelt werden, besonders wichtig sein.

Nur wenige Menschen zweifeln noch an den weitreichenden Auswirkungen von ESG-Fragen auf die Weltbevölkerung als Ganzes. Doch wie sich dieselben Themen auf den Wert eines einzelnen Unternehmens auswirken, das zu ESG-Problemen beiträgt oder von ihnen betroffen ist, hat sich als schwieriger erwiesen. 

In dem Bemühen, den Grad der Wesentlichkeit von ESG-Angaben zu erhöhen, haben die europäischen Regulierungsbehörden diese Entscheidung zunächst teilweise auf die Finanzmärkte verlagert. Indem sie den Kapitalmärkten vorschreiben, diese Maßnahmen bei ihren Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen, haben sie jedoch ESG-Angaben mittelbar auch für Unternehmen zunehmend zu einem relevanten Aspekt gemacht, der heute in keiner Strategie und Corporate Governance fehlen sollte. Fehlt eine erkennbare Auseinandersetzung mit ESG-Inhalten wirkt dies schon heute auf das Rating eines Unternehmens; aus der Perspektive der Finanzinstitutionen und auch potentieller Mitarbeiter.

Ein integrierte Berichterstattung kann nicht mit veralteten Werkzeugen verwaltet werden. Mit dem immer höheren Ressourcen-Einsatz, den die ESG-Berichterstattung für Aufsichtsbehörden, Investoren und andere Stakeholder darstellt, wird Prozess- und Prüfungstransparenz von größter Bedeutung. Die gleiche Strenge, die gleichen Maßstäbe und Systeme, die bei der Berichterstattung von Finanzinformationen heute vertrautes „Tagesgeschäft“ geworden sind, müssen auch auf die nicht-finanziellen ESG-Faktoren angewendet werden.

Die SFDR wird dazu beitragen, die Verpflichtung zu aussagekräftigen Nachhaltigkeitsangaben in allen europäischen Branchen weiter voranzutreiben. Es handelt sich um ein ehrgeiziges Programm, das ESG-Angaben in vielen Sektoren in den Vordergrund stellt, wobei Finanzdienstleistungen nur der Ausgangspunkt sind.

Das Zusammenspiel aus Sicht der EU

Quelle: https://ec.europa.eu/finance/docs/law/210421-impact-assessment_en.pdf

Die Non-Financial Reporting Directive – NFRD (in der Abbildung blau dargestellt) regelt die Berichterstattung von Unternehmen an eine Vielzahl von Stakeholdern, darunter Finanzmarktteilnehmer und Endinvestoren. Wie in der Abbildung dargestellt, erfolgt der Fluss der nicht-finanziellen Informationen manchmal direkt vom Beteiligungsunternehmen zum Endinvestor. Häufiger ist jedoch der Informationsfluss vom investierten Unternehmen zu einem Finanzmarktteilnehmer (einschließlich Vermögensverwalter und Finanzberater) und dann vom Finanzmarktteilnehmer zum Endanleger.

Die Sustainable Finance Disclosure Regulation – SFDR (in der Abbildung orange dargestellt) regelt, wie Finanzmarktteilnehmer Nachhaltigkeitsinformationen gegenüber Endinvestoren und Asset Ownern offenlegen sollten.

Die Taxonomy Regulation (in der Abbildung grün dargestellt) schafft ein Klassifizierungssystem für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten. Sie verpflichtet Unternehmen, die in den Geltungsbereich der SFDR fallen, offenzulegen, inwieweit ihre Aktivitäten gemäß der Taxonomie als ökologisch nachhaltig gelten. Finanzmarktteilnehmer, die der SFDR unterliegen, müssen ebenfalls offenlegen, inwieweit die als nachhaltig vermarkteten Finanzprodukte an der Taxonomie ausgerichtet sind.

Die Non-Financial Reporting Directive (NFRD) der EU umfasst beispielsweise folgende Aspekte

Quelle: https://ec.europa.eu/finance/docs/law/210421-impact-assessment_en.pdf

iXBRL – der Weg in eine digitalisierte Berichterstattung

Wie so oft lohnt es sich danach Ausschau zu halten, was sich in der Praxis als technologischer Ansatz bereits bewährt hat. Das sog. „EDGAR-filing“ in den USA hat gezeigt, dass XBRL ein praxistauglicher Ansatz für eine digitalisierte Berichterstattung ist.

XBRL ist der offene internationale Standard für digitale Geschäftsberichte, der von einem globalen gemeinnützigen Konsortium, XBRL International, verwaltet wird. XBRL wird weltweit in mehr als 50 Ländern verwendet.

Quelle: https://www.xbrl.org/the-standard/why/xbrl-project-directory/

Jedes Jahr werden Millionen von XBRL-Dokumenten erstellt, die ältere, papierbasierte Berichte durch nützlichere, effektivere und genauere digitale Versionen ersetzen.

Quelle: https://de.xbrl.org/wp-content/uploads/sites/9/2020/12/AMANA_XBRL_Europe-3.pdf

Viele Aufsichtsbehörden schreiben bereits die Verwendung von XBRL für Finanzinformationen in ihren Ländern vor. Im Jahr 2008 forderte die japanische Financial Services Agency (FSA) die Verwendung von XBRL für die Offenlegungsdokumente von Unternehmen und aktualisierte 2013 diese Richtlinie, um Inline XBRL (iXBRL) einzubeziehen. In jüngerer Zeit haben die European Securities and Markets Authority (ESMA) mit ihrem European Single Electronic Format (ESEF) und die United States Securities and Exchange Commission (US SEC) das iXBRL-Tagging von Jahresfinanzberichten vorgeschrieben, ebenso wie viele andere Regulierungsbehörden und Börsen.

XBRL hat sich bei den Regulierungsbehörden durchgesetzt, weil sich das Format für die Analyse und Verbreitung großer Informationsmengen bewährt hat. XBRL ist ein gut etabliertes Tool für die Finanzberichterstattung, das eine solide Grundlage für eine sinnvolle und kostengünstige Integration einer NFR-Taxonomie in die bestehende Infrastruktur bietet. Die am weitesten verbreiteten Rechnungslegungsstandards verfügen bereits über entsprechend XBRL-Taxonomien („Mapping“).

Börsennotierte Unternehmen, die Jahresabschlüsse in Regionen / Jurisdiktionen mit XBRL-Mandaten erstellen, sollten hinreichend mit XBRL vertraut sein. Die Hürden für die Übernahme einer NFR-XBRL-Taxonomie sind damit gesenkt. Ebenso verfügen viele Software-Anbieter (bspw. Workiva oder AMANA) für die Unternehmensberichterstattung und Wirtschaftsprüfer bereits über Technologien für die Erfassung und Berichterstattung von Daten im XBRL-Format. Diese Stakeholder sind daran interessiert, dieselben Prozesse auf Informationen zur Nachhaltigkeitsleistung anzuwenden. Im Zusammenspiel könnten die NFR-Standards und XBRL damit kaskadenartige Vorteile für das gesamte Marktökosystem bieten.

iXBRL, XBRL, XHTML – Einordnung der Technik

XML (eXtensible Markup Language) Meta-Sprache, um eine maschinelle Erkennung von in einem Dokument enthaltenen Daten mittels „tags“ zu ermöglichen.

HTML ist eine Auszeichnungssprache zur Strukturierung von Texten in digitalen Dokumenten.

XHTML erweitert die Syntax für HTML zur Anzeige von Daten mit den Eigenschaften von XML.

XBRL (eXtensible Business Reporting Language) Ausprägung von XML speziell für die Berichterstattung von Unternehmensinformationen (XBRL-Dokumente sind maschinenlesbar bei Verknüpfung mit einer Taxonomie).

iXBRL (Inline XBRL) Einbettung von XBRL-Tags in ein XHTML-Dokument (iXBRL-Dokument ist damit durch Mensch und „Maschine“ lesbar).

Taxonomie ist eine Sammlung von Elementen mit vordefinierten Attributen.

Daraus eröffnet sich für Unternehmen auf Basis von iXBRL einen unternehmensindividuellen Datenfluss in die Berichterstattung auszuprägen.

XBRL – ein paar Erfahrungen aus der Praxis

Aus meiner Erfahrung ist es sinnvoll, sich bei der Entscheidungsfindung für den eigenen Weg in eine XBRL-Berichterstattung über folgende Punkte der Thematik konzeptionell zu nähern:

  • Vor-Analyse / Status Quo verstehen / Wer sind die Sponsoren, wer die Verhinderer? etc. (Typischer Start wie bei jedem größeren Projekt)
  • Erste initiale Zuordnung von Bilanz- und GuV-Posten, Konten, Finanzinformationen etc. in die Taxonomie (z.B. ESEF); aus der Perspektive „Was fragt die Taxonomie inhaltlich ab?“
  • iterative Annäherung an eine Zielstruktur und ein finales Mapping
  • begleitende Ausgestaltung von Data-Governance, RACI-Matrix und IKS
  • wenn möglich, projektbegleitende Assurance durch „Dritte“ (ISAE 3000)
  • kontinuierliche „dry runs“ um am Projekt bereits „die Praxis“ zu erlernen; iterative Validierungsschleifen einbauen; agile Projektmethoden
  • frühzeitige und iterative Abstimmung mit Stakeholdern (intern & extern)
  • Sichtung verfügbarer technischer Applikationen zur Unterstützung des Regelbetriebs; Softwarelösungen erkunden (z.B. Workiva oder AMANA).
  • Schnittstelle zum BANZ oder anderen Datenempfängern technisch verstehen und durchdringen; idealerweise in „dry runs“ testen!
  • Layout „menschenlesbarer“ Output final sichten; frühzeitiger Austausch mit Agentur soweit eingebunden. Technische Fragen einer Schnittstelle in nachfolgende Layout-Applikationen klären.
  • Validierung der sog. „hidden elements“; menschenlesbare Textstellen sollten idealerweise mit der System-ID der versteckten Elemente (maschinenlesbare Ebene) verbunden werden.
  • Abnahme durch Abschlussprüfer / Dritte / andere Stakeholder
  • iXBRL „go live“ / überwachen des Regelbetriebs

Im Laufe Ihres XBRL-Projektes werden Ihnen früher oder später die Begriffe „bolt-on“ und „built-in“ begegnen (siehe nachstehende Abbildung). Dahinter verbirgt sich die Fragestellung nach der technischen Umsetzung, deren Beantwortung sich im Zeitverlauf ändern kann; insbesondere, wenn Sie verstanden haben, welche Effizienzsteigerungspotentiale in einer XRBL-unterstützten Finanzberichterstattung (externe und vor allem auch interne) liegen.

Des Weiteren zeichnen sich in der Praxis typische Fehlerquellen bzw. Herausforderungen in der Umsetzung ab, von denen ich nachfolgend einige skizzieren möchte. Die Liste ist nicht abschließend und soll Ihnen lediglich ein Gespür dafür vermitteln, worauf Sie achten sollten.

Basistaxonomie vs. Erweiterungstaxonomie

Es ist stets das Basistaxonomieelement auszuwählen, das der rechnungslegungsbezogenen Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. inhaltlich am nächsten steht. Kommen mehrere Basiselemente in Betracht, ist das Element zu wählen, dass inhaltlich am engsten zu der Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. steht. Erst wenn das nächststehende Element der Basistaxonomie zu einer inhaltlich falschen Darstellung, Ausweis führen würde, ist eine Erweiterung der Taxonomie zulässig und dementsprechend zu erstellen. Dies gilt für die regulatorischen Anforderung bspw. nach ESEF oder IFRS. Für ein etwaiges, freiwilliges inhaltlich erweitertes Managementreporting gilt diese Restriktion nicht. Allerdings ist in diesem Szenario unbedingt technisch sicherzustellen, dass es zu keiner Friktion zwischen Datenextraktion der Legalberichtstattung und Management-Reporting kommt.

Auf folgende Herausforderungen sei aus der Praxiserfahrung im Kontext der sog. Etikettierung und / oder sog. Linkbase hingewiesen:

  • Umfangreicher Katalog an verfügbaren Elementen bereits in der Basistaxonomie verfügbar; diesen gilt es inhaltlich zu verstehen und in seiner Struktur zu durchdringen.
  • Kontext eines Bilanz- bzw. GuV-Postens, einer Finanzinformation, eines Datums mit Blick auf die jeweilige Taxonomie erkennen und verstehen.
  • eine Etikettierung „nach oben“ (im Sinne einer Berichtshierarchie) sollte nicht zu hoch ansetzen, da dies zu einer inhaltlich unzutreffenden Verdichtung von Informationen führen kann.
  • trotz der umfangreichen Auswahlmöglichkeiten von Elementen der Basistaxonomie gibt es branchenbedingte Lücken. Diese machen eine Erweiterung der Basistaxonomie erforderlich.
  • steht ein Erweiterungselement inhaltlich in nahem Kontext zu einem Basiselement, so ist das Erweiterungselement an diesem Basiselement zu verankern („anchoring“).
  • achten Sie auf die zutreffende Verankerung der Erweiterung „nach unten“ („narrow anchoring“) oder „nach oben“ („wider anchoring“) und vertauschen Sie diese Hierarchielogik nicht; „produzieren“ Sie keine Brüche in der Zuordnungslogik durch eine Verankerung in beide Richtungen; wählen Sie die im Kontext fachlich und inhaltlich zutreffende Verankerung.
  • Achten Sie auf die Bezeichnung von Erweiterungselement im Kontext der inhaltlich zuzuordnenden Posten und der Basistaxonomie.
  • Arten der Linkbase und deren Bedeutung für den Ausweis und die Datenverarbeitung verstehen (Presentation Linkbase / Label Linkbase / Calculation Linkbase / Definition Linkbase)
  • Elemente wurden für die Etikettierung verwendet, nicht jedoch für die Linkbase.
  • Label-Bezeichnung hat die rechnungslegungsbezogene Bedeutung wiederzugeben.
  • Erweiterungslelemente müssen durch Definition der Linkbase mit einer entsprechenden Hierarchie-Ebene verbunden werden.
  • Hierarchie in der Taxonomie erkennen und verstehen; Kontext der Gliederungsschemata und -ebenen der Berichterstattung kennen.
  • Kalkulatorische Zusammenhänge für Zwischensummen erkennen (Zwischensummen können nicht gebildet werden, doppelte rechnerische Erfassung, „weiterrechnen“ mit Zwischensummen).
  • Die ESEF-Basistaxonomie sieht „obligatorische Elemente“ vor („famous ten“) – nur was tatsächlich im Abschluss zutrifft und daher in diesem zu stehen hat, muss etikettiert werden. Ist eines der „obligatorischen Elemente“ nicht einschlägig erfolgt auch keine Etikettierung.

Attribute vergeben

Im Rahmen des XBRL-Taggings spielt die Attributisierung der Daten eine wichtige Rolle, insbesondere für den Ausweis im menschenlesbaren HTML Berichtsformat und eine kalkulatorischen Verarbeitung der Daten.

Bei folgenden Attributen gilt es besonders sorgfältig zu arbeiten:

  • Zeitbezug
  • Vorzeichenlogik
  • Typisierung „Soll“ / „Haben“

Fehler, die Sie hier machen, führen zu deutlichen Mehraufwendungen in späteren Validierungsschleifen und „Fehlersuche“.

Ferner sind noch folgende Attribute relevant:

  • Skalierung
  • Dezimalstellen
  • Zahlenformat
  • Name

Typische, in der Praxis sich in Bezug auf Attribute häufende Fehler sind

  • fehlerhafte Vorzeichen mit entsprechender Konsequenz für die Kalkulation;
  • Elementen der Erweiterungstaxonomie wird kein Bilanzattribut zugewiesen, das hinreichend spezifisch ist;
  • Dezimalstellen-Attribut stimmt nicht mit expliziter Vorgabe aus der Regulatorik überein;
  • !! XBRL 2.1 Abschnitt 4.7.2 !! für Zwecke der XBRL Etikettierung ist der 31.12. statt der 01.01. entscheidend für die Darstellung des Periodenbeginns; dies ist insbesondere für Darstellungen wie Eigenkapitalveränderungs- oder Kapitalflussrechnung von entscheidender Bedeutung.
  • Sprache bei der Benennung von Elementen – § 325 ABS. 1 HGB
  • Keine verkürzende Bezeichnung von Elementen sofern eine rechnungslegungsbezogene Bezeichung des Postens vorgegeben ist.

Technische Fehlerquellen

Auch auf technischer Ebene ist sorgfältiges Arbeiten bei der initialen Umsetzung einer XBRL-basierten Berichterstattung geboten. Hier ist es wichtig bei „menschenlesbarer“ Output-Ebene (XHTML) und maschinenlesbarer Output-Ebene einer hinreichenden Qualitätssicherung zu gewährleisten.

Um Ihnen ein Gespür zu vermitteln, worauf Ihr Augenmerk gerichtet sein muss, hier ein paar typische Punkte

  • keine doppelten IDs vergeben;
  • Verschachtelung von Inhalten für zu einer doppelten Verarbeitung im Output;
  • Namenskonventionen bei Erweiterungstaxonomien werden nicht beachtet;
  • Vorgaben der technischen Schnittstellen verstehen und beachten; technische Validierung von technischen Schnittstellenanforderungen bspw. des BANZ um eine reibungslose Datenübertragung möglichst initial sicherzustellen;
  • XHTML Formatierung validieren um z.B. eine Überlappung von Texten zu verhindern oder Überlagerung von Texten durch Tabellen und/oder Graphiken auszuschließen;
  • XHTML Formatierung von Tabellen (Spaltenbreite, Zeilenabstand, Größe etc.) und Graphiken (Dimensionen) validieren;
  • Validieren, das nicht relevante Bestandteile (z.B. aus XBRL-basiertem Management-Reporting) in der Einreichungsdatei zur Legal-Berichterstattung nicht enthalten sind.

ESEF – European Single Electronic Format

Das European Single Electronic Format (kurz ESEF) ist das elektronische Berichtsformat, in dem Emittenten auf EU-regulierten Märkten ab dem 1. Januar 2020 ihre Jahresfinanzberichte erstellen müssen. Ein entsprechendes ESEF Manual ist in englischer Sprache verfügbar; ebenso in die Thematik einführende Tutorials.

Die von Menschen lesbaren Bezeichnungen der ESEF-Kerntaxonomie, die die spezifischen Elemente auflisten und definieren, die Ersteller zur Identifizierung („Kennzeichnung“ oder „Tagging“) der in IFRS-Konzernabschlüssen offengelegten Informationen verwenden können, sind in Anhang VI der RTS zu ESEF enthalten. Die ESEF-XBRL-Taxonomiedateien sind eine Reihe elektronischer Dateien, die eine strukturierte Darstellung der Elemente bieten, die im Wesentlichen die Kerntaxonomie bilden. Diese können auf der Website der ESMA (vergleichbar zur IFRS-Taxonomie beim IASB; siehe oben) in Form eines Taxonomiepakets abgerufen werden, das gemäß der Spezifikation XBRL Taxonomy Packages 1.0 erstellt wurde. Das Paket enthält Einstiegspunkte in allen EU-Sprachen. Alle Dateien innerhalb des Taxonomiepakets sind auch an ihren kanonischen Speicherorten verfügbar, die auf der ESMA-Website gehostet werden.

Die für ESEF zu verwendende Taxonomie basiert auf der IFRS-Taxonomie, die von der IFRS Foundation erstellt und jährlich aktualisiert wird (siehe Darstellung oben), und bietet Emittenten eine hierarchische Struktur, die zur Klassifizierung von Finanzinformationen verwendet werden kann.

Am 21. April 2021 legte die Europäische Kommission einen Richtlinien-Entwurf einer Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vor, der unter anderem für die Nachhaltigkeitsberichterstattung eine verpflichtende digitale Berichterstattung in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat (ESEF-Format) mit einer entsprechenden Auszeichnung der Nachhaltigkeitsinformationen (unter Verwendung einer noch zu entwickelnden Taxonomie) vorsieht. Der vorgeschlagene Geltungsbereich des Richtlinien-Entwurfs, umfasst für die Nachhaltigkeits­bericht­erstattung alle großen Kapitalgesellschaften (iS der Bilanzrichtlinie). Infolgedessen würden gem. Art. 19d des Richtlinien-Entwurfs diese dazu verpflichtet werden, für Geschäftsjahre ab dem 1.1.2023 ihre Jahresabschlüsse und Lagebericht in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat zu erstellen und bestimmte, im Lagebericht anzugebende Nachhaltig­keits­infor­mationen mit Hilfe einer Taxonomie auszeichnen, was eine deutliche Ausdehnung des Kreises der zur elektronischen Berichterstattung im ESEF-Format verpflichteten Unternehmen bedeuten wird.

Die CSRD würde eine Angleichung an andere EU-Initiativen zu nachhaltigen Finanzen sicherstellen, insbesondere an die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und die Taxonomy Regulation. Ziel ist es, die Komplexität und das Potenzial für doppelte Berichtspflichten zu reduzieren.

Quelle: https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/business_economy_euro/banking_and_finance/documents/sustainable-finance-communication-factsheet_en.pdf

Der Vorschlag der Kommission nimmt die zunehmende Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen vorweg. Dieser Trend verspricht im Laufe der Zeit niedrigere Berichterstattungskosten für Unternehmen und radikale Verbesserungen bei der Art und Weise, wie Investoren und andere Stakeholder berichtete Informationen vergleichen und nutzen können (siehe Abschnitt weiter oben im Blog). Konkret sieht der Vorschlag vor, dass Unternehmen ihre Abschlüsse und ihren Lagebericht im XHTML-Format gemäß der ESEF-Verordnung erstellen und ihre berichteten Nachhaltigkeitsinformationen gemäß einem digitalen Kategorisierungssystem „kennzeichnen“, wie und wann dies in der Verordnung festgelegt ist. Dieses digitale Kategorisierungssystem würde zusammen mit den Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt werden.

Dies wird bedeuten, dass Nachhaltigkeitsinformationen leicht in den im Aktionsplan für die Kapitalmarktunion (Capital Markets Union) vorgesehenen europäischen Single Access Point aufgenommen werden können, für den die Kommission noch in diesem Jahr einen Vorschlag vorlegen wird. Die Digitalisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen steht auch im Einklang mit der Digital Finance Strategy, die darauf abzielt, den Zugang zu Daten und die Wiederverwendung von Daten innerhalb des Finanzsektors zu verbessern.

Zahlreiche deutschsprachige Informationen rund um ESEF sind unter esef.eu abrufbar.

ESG Guidelines – eine bunte Landschaft

Quelle: https://www.xbrleurope.org/wp-content/uploads/2020/06/4-25th-XBRL-Europe-Digital-Week-SBR-and-ESG-Session-Tord-Andersson-17-Jun-2020.pdf

Im Jahr 2020 gab das SASB die Zusammenarbeit mit PwC zur Unterstützung bei der Entwicklung einer SASB XBRL-Taxonomie bekannt. Als Ergebnis dieses Engagements ist die erste Entwurfsversion der SASB XBRL-Taxonomie nun fertiggestellt. SASB hat den Taxonomie-Entwurf dem XBRL US Domain Steering Committee zur formalen Prüfung und Genehmigung vorgelegt. Die Überprüfung ist nun abgeschlossen. PwC hat einen Leitfaden für Datenersteller erstellt, der eine Anleitung zur Verwendung dieser neuen Taxonomie bietet. Die Taxonomie wurde mit der cloudbasierten Workiva-Plattform getestet, einem weltweit führenden Anbieter von XBRL und Inline XBRL.

Nachstehend ein Überblick zu den diversen internationalen Reporting Initiativen und etwaigen Bezügen zu digitalen Berichtsformaten – es verwundert nicht weiter, der Standard heißt XBRL …

Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf
Quelle: https://xbrl.us/wp-content/uploads/2020/11/SASB-Slides-December-15-2020.pdf

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Was macht eine gute integrierte Berichterstattung aus?

Ganz kurz und knapp die achtsame Einhaltung der 19 Anforderungen des International Framework. Das hilft in der Praxis und gerade beim Einstieg in die integrierte Berichterstattung allerdings nicht so richtig weiter.

Also, was ist aussagekräftig und prägnant?

Das Integrated Reporting Committee (IRC) von Südafrika hat sich auf sechs Schwerpunktbereiche festgelegt.

Stimmige Ausrichtung der Gesamtberichterstattung

Optimierung und Ausrichtung des Berichtswesens, des sog. „R2R“-Prozesses („Record-to-Report“). In Südafrika wenden Ersteller gerne ein „Kraken-Modell“ auf ihre Unternehmensberichterstattung an.

Es ist eine sinnvolle Methode, um alle gesetzlichen, regulatorischen und Stakeholder-Berichte, die ein Unternehmen veröffentlicht, zu ordnen und aufeinander abzustimmen.

Der integrierte Bericht ist der Kopf der Krake: Er erzählt die Wertschöpfungsgeschichte der Organisation auf hohem Niveau, vollständig und prägnant und umfasst alle wesentlichen Angelegenheiten. Der Kopf der Krake ist mit einer Vielzahl von Armen verbunden, von denen jeder eine detaillierte Berichts-/Informationsquelle darstellt: zum Beispiel der Jahresabschluss, der Nachhaltigkeitsbericht, der Governance-Bericht, der Bericht des Sozial- und Ethikausschusses, der Risikobericht, der Vergütungsbericht oder andere gedruckte oder Online-Informationen. Dabei kann es sich um Compliance-Berichte handeln, die aufgrund von Gesetzen oder Vorschriften erforderlich sind, um Details zu den übergeordneten Informationen im integrierten Bericht oder um Informationen, die den Bedürfnissen bestimmter Stakeholder-Gruppen entsprechen.

Der integrierte Bericht ist nicht als bloße Zusammenfassung von Informationen gedacht, die in anderen Berichten/Informationsquellen enthalten sind; vielmehr verbindet er die relevanten Informationen, um zu vermitteln, wie kurz-, mittel- und langfristig Werte geschaffen werden. Der integrierte Bericht wird die Nutzer auf andere Berichte/Informationsquellen verweisen, um bei Bedarf zusätzliche Informationen zu erhalten. Der integrierte Bericht selbst ist nicht dazu gedacht, die gesamte Compliance-Berichterstattung einer Organisation zu übernehmen.

Es gilt daher …

  • Sicherstellen, dass der integrierte Bericht vollständig ist, indem alle wesentlichen Informationen und alle Inhaltselemente enthalten sind, während die Leitprinzipien bei der Erstellung der Informationen angewendet werden.
  • Erstellen Sie einen detaillierten Plan für die Reportingsuite, so dass jedes Berichtselement ein klares Ziel hat und ein „Bild“ davon besteht, wie die verschiedenen Berichtselemente miteinander verbunden sind.
  • Implementieren Sie einen ganzheitlichen Überprüfungsprozess für die gesamte Berichterstattung.
  • Verwenden Sie effektive und genaue Querverweise.

Konnektivität

Verbinden Sie die Informationen in den Inhaltselementen – Der integrierte Bericht sollte eine gute Lektüre sein, kein dicker Wälzer für Schlaflose. Er sollte eine logische Struktur und einen logischen Fluss haben. Dies unterstützt zusammenhängende Informationen, hilft, Inkonsistenzen zu vermeiden und kann Doppelungen begrenzen.

In einigen Berichten hat es den Anschein, dass verschiedene Abschnitte die einzelnen Verantwortlichkeiten in der Organisation widerspiegeln – ohne zu berücksichtigen, wie verschiedene Informationsbereiche bei der Erzählung der Geschichte miteinander verbunden sind. Dies kann zu Fehlanpassungen, Inkonsistenzen oder isolierten Berichtsinhalten sowie zu unnötiger Doppelarbeit führen. Es kann ferner auf einen unzureichenden Berichtsprozess hindeuten.

Ein integrierter Ansatz für die Entwicklung von Inhalten erfordert, dass die Ersteller von Berichten und die Verfasser von Inhalten verstehen:

  • Die sechs Kapitalien und wie die Organisation Werte in Bezug auf die Kapitalien schafft, bewahrt oder abbaut;
  • Wie die Organisation integriertes Denken anwendet, sowie die Betrachtung innerhalb des Bereichs des Inhaltserstellers;
  • Wie sich die Leistung im eigenen Bereich auf andere Geschäftseinheiten und Stakeholder auswirkt;
  • Die wesentlichen Themen der Organisation;
  • Die Berichtsstruktur und
  • wie sich einzelne Beiträge darin einfügen;
  • Wo eine Anpassung erforderlich ist.

Ein logischer Fluss der sich entfaltenden Geschichte im integrierten Bericht könnte sein:

  • Informationen über die Organisation und was sie tut;
  • das externe Umfeld, in dem sie tätig ist;
  • das Geschäftsmodell;
  • die Bedürfnisse der Stakeholder und die Antworten darauf (dies zeigt die äußerst wichtige Rückkopplungsschleife);
  • die strategischen Ziele, die den Weg vorwärts weisen;
  • die Risiken und Chancen;
  • die Leistung; und
  • die Unternehmensführung.

Es gilt daher …

  • Gehen Sie bei der Entwicklung von Inhalten ganzheitlich und mit einer detaillierten Planung im Vorfeld vor, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf derselben Seite stehen.
  • Erstellen Sie eine logische Berichtsstruktur, achten Sie auf Überschneidungen zwischen den Abschnitten und planen Sie, wer die Federführung bei gemeinsamen Themen im gesamten Bericht übernehmen wird.
  • Führen Sie gründliche End-to-End-Reviews durch und prüfen Sie auf Übereinstimmung und isolierte Inhalte.
  • Setzen Sie Querverweise und Symbole strategisch ein; streben Sie an, wichtige Themen nur einmal anzusprechen.

Prägnanz

Balance zwischen Prägnanz und Ausführlichkeit – Einen prägnanten Bericht zu erstellen, ist ein oft zitiertes Ärgernis von Erstellern. In der Praxis hat es sich bewährt, einen robusten Materialitätsprozess zu haben.

Alle Informationen im Bericht sollten für den Benutzer relevant sein, damit er eine fundierte Beurteilung der Wertschöpfung, des Werterhalts oder der Erosion im Laufe der Zeit vornehmen kann. Bei der Entwicklung und Überprüfung von Inhalten sind einige hilfreiche Fragen, die bei der Betrachtung von Informationen zu stellen sind:

  • Welchen Einblick wird sie dem Benutzer geben (Relevanz)?
  • Wie passt sie zu den wesentlichen Themen?
  • Wie passen sie zu den Leitprinzipien und Inhaltselementen?

Es gilt daher …

  • Einem robusten Prozess folgen, um wesentliche Sachverhalte zu bestimmen und den Prozess im integrierten Bericht zu erklären;
  • Schließen Sie irrelevante Informationen aus;
  • Setzen Sie Gestaltungselemente (z. B. Infografiken) mit klarer Absicht ein und stellen Sie ausreichend Kontext zur Verfügung;
  • die Website und andere Berichte nutzen, um detaillierte Informationen unterzubringen;
  • Verwenden Sie eine klare Sprache und kommen Sie mit möglichst wenigen Worten direkt auf den Punkt.

KPIs

Das Leitungsgremium und die Geschäftsführung verwenden KPIs zur Steuerung und Überwachung der Strategieumsetzung und Leistung. Erläutern Sie KPIs und die Verbindung zum Wert, zur Wertschöpfung – Überprüfen Sie kontinuierlich, ob die offengelegten KPIs tatsächlich den Wert widerspiegeln, der im Laufe der Zeit geschaffen, erhalten oder erodiert wird. Sind sie relevant und werden von der Organisation intern genutzt?

Die Bewertung, um sicherzustellen, dass die im integrierten Bericht enthaltenen KPIs relevant sind, sollte umfassen:

  • Alle Kapitalien, die die Organisation nutzt und auf die sie angewiesen ist.
  • Die wesentlichen Auswirkungen, die die Geschäftsaktivitäten, Produkte und Dienstleistungen der Organisation auf die sechs Kapitalien kurz-, mittel- und langfristig haben.
  • Die Verknüpfung mit der Strategie und den strategischen Zielen.

Wenn sich ein KPI von Jahr zu Jahr ändert, erklären Sie den Grund und die Art der Änderung. Erwägen Sie auch die Einbeziehung von Branchen-Benchmarks, da sie nützlichen Kontext hinzufügen.

Eine kombinierte Bestätigung dieser KPIs erhöht den Aussagewert des Prozesses und der KPI-Offenlegung.
Die Offenlegung sollte die mit der Vergütung verknüpften KPIs, das Ausmaß der Ausgewogenheit von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen sowie die Auswirkungen der Leistung auf die dem Management zugeteilten/gezahlten Anreize umfassen.

Geben Sie den Kontext zu jedem KPI an:

  • was er misst,
  • warum er ausgewählt wurde,
  • Trends und Branchen-Benchmarks.

Auswirkungen

Berichten Sie klar über Ergebnisse und Kompromisse – Eine gute und vollständige Offenlegung der Ergebnisse ist für einen integrierten Bericht unerlässlich. Sie sind schließlich die „nachhaltigen Auswirkungen“ des Wertschöpfungsprozesses. Seien Sie mutig und zeigen Sie sowohl die positiven als auch die negativen Ergebnisse für jedes der sechs IIRC Kapitalien. Denn ein Bericht, der einseitig positiv ist, kann zu Fragen über seine Vollständigkeit und Glaubwürdigkeit führen, und gibt es heute irgendeine Organisation, die glaubhaft sagen kann, dass sie nicht auf jedes der sechs Kapitalien angewiesen ist oder es nicht beeinflusst?

Die folgenden Überlegungen können bei der Offenlegung hilfreich sein:

  • Die transparente Offenlegung der wesentlichen negativen und positiven Ergebnisse kann den Anwendern einen klaren Überblick über den im Laufe der Zeit geschaffenen, erhaltenen oder erodierten Wert geben und ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen
  • Berücksichtigen Sie alle sechs Kapitalien bei der Ermittlung der Ergebnisse
  • Berücksichtigen Sie Ergebnisse im Berichtsjahr sowie kurz-, mittel- und langfristig. Längerfristige Ergebnisse sind vielleicht nicht immer im Berichtsjahr erkennbar, aber es ist wichtig, dass sie berücksichtigt und offengelegt werden
  • Quantitative Angaben zu den Ergebnissen werden, wenn möglich, zusammen mit erläuternden und vergleichenden Informationen empfohlen.
  • Quantitative Informationen sind möglicherweise nicht immer möglich oder verfügbar, daher sollten qualitative Informationen zu den Ergebnissen gegeben werden – die Nichtverfügbarkeit quantitativer Informationen sollte kein Grund sein, wesentliche Ergebnisse auszuschließen
  • Legen Sie negative Auswirkungen zusammen mit den Maßnahmen offen, die die Organisation zur Minimierung und Bewältigung dieser Auswirkungen ergriffen hat bzw. ergreifen wird.
  • Die Ergebnisse können voneinander abhängig sein, und das Zusammenspiel zwischen den Kapitalien sollte offengelegt und mit den getroffenen Abwägungen verknüpft werden
  • Erklären Sie die möglichen Auswirkungen der Ergebnisse auf die Organisation
  • Vergessen Sie nicht die relevante Konnektivität, z. B. zur Leistung, zu Risiken und Chancen, zu wesentlichen Angelegenheiten, zur Strategie, zu Plänen für die strategische Ressourcenallokation und zum Ausblick

Es gilt daher ….

  • Verstehen, wie die Organisation kurz-, mittel- und langfristig Werte schafft, erhält oder vernichtet;
  • Denken Sie ganzheitlich über die Ergebnisse für einen vollständigen und ausgewogenen integrierten Bericht nach: Berücksichtigen Sie die sechs Kapitalien, die kurz-, mittel- und langfristige Perspektive und seien Sie spezifisch bei der Offenlegung der tatsächlichen Ergebnisse, beabsichtigte und unbeabsichtigte, positive und negative;
  • Erläutern Sie das angewandte Urteilsvermögen und den Denkprozess hinter den getroffenen Abwägungen.

Fachlich

Die Anforderungen des Internationalen Frameworks anwenden – in der Praxis erfolgt eine Stellungnahme des Leitungsorgans, ob die 19 Anforderungen im integrierten Bericht erfüllt wurden oder nicht.

Quelle: https://integratedreportingsa.org/ircsa/wp-content/uploads/2021/01/IRC-information-paper-2020-interactive.pdf

HINWEIS:

Ersteller, die das Framework zum ersten Mal anwenden, können die im Framework (2021) angebotene Spielraumklausel „extent to which“ nutzen.

Wie bei den meisten Dingen im Leben gilt: Wenn etwas nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit und in der richtigen Absicht gemacht wird, ist es möglicherweise nicht viel wert.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Wo stehen Sie in Ihrer Nachhaltigkeit-Transformation? – Standortbestimmung via Reifegradmodell (Sustainability Maturity Assessment)

Das Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens oder der unternehmerischen Nachhaltigkeit ist im unternehmerischen Alltag angekommen (SustainAbility, „Model Behavior: 20 Business Model Innovations for Sustainability“, SustainAbility Inc., New York, Februar 2014; MIT Sloan, „Corporate Sustainability at Crossroads: Progress Toward Our Common Future in Uncertain Times“, 23 Mai 2017; McKinsey „Sustainability‘s deeming imprint“ December 2017). Dennoch gibt es keinen Konsens darüber, was Nachhaltigkeit für Unternehmen bedeutet. Die Transformation von Unternehmen erfordert einen sich ständig wiederholenden Prozess, in dem Geschäftsmodelle kontinuierlich evaluiert werden, die Wertschöpfung durch Systemdenken geprägt ist (Amanda Williams, Steve Kennedy, Felix Phillipp, Gail Whiteman „Systems Thinking: A Review of Sustainability Management Research“ Journal of Cleaner Production Nr. 148, S. 866-881, April 2017) und Nachhaltigkeit vollständig in Geschäftsstrategien und -praktiken integriert ist.

Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen sind aufgrund ihrer Größe, ihres Einflusses und ihres globalen Wirkens auf die endlichen Ressourcen des Planeten die wichtigsten wirtschaftlichen Akteure, die gegenwärtig zu einem nicht nachhaltigen Wachstum beitragen. Die Welt steht vor einer wachsenden Zahl komplexer und miteinander verbundener Herausforderungen, wie natürliche oder vom Menschen verursachte Umweltkatastrophen, Verlust der biologischen Vielfalt, unfreiwillige Migration und zwischenstaatliche Konflikte.

Das derzeitige Wirtschaftssystem, das auf einem „Take-Make-Waste-Modell“ basiert, trägt maßgeblich zur Nicht-Nachhaltigkeit bei (siehe hierzu auch Kate Raworth, „Doughnut Economics: 7 ways to think like a 21st Century Economist“, Chelsa Green Publishing, Vermont, 2017).

Nachhaltigkeits-Reifegradmodelle (kurz auch “SMM“) bieten eine Struktur, dargestellt durch sequenzielle Stufen, und einen Prozess, um das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit zu führen. Das Ziel eines SMM ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, eine breite Palette von Nachhaltigkeitsthemen zu überprüfen und mit Hilfe eines strukturierten Ansatzes die interne Agenda zu diesen Themen zu definieren. Sie helfen dabei, einen Fahrplan für die Nachhaltigkeitsintegration (Erreichen eines höheren Reifegrads) zu erstellen, die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu steigern und Geschäftspraktiken entlang der Nachhaltigkeitsreise zu transformieren. Der Reifegrad wird in der Praxis über verschiedene organisatorische Aspekte oder Dimensionen einer Organisation bewertet und in fünf Stufen des Reifegrades eingeteilt.

Bei der Erarbeitung des für Sie als Unternehmer passenden Nachhaltigkeit-Reifegrag-Modells sollten Sie in vier Schritten vorgehen.

Quelle: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1333057/FULLTEXT02.pdf

Im Schritt A, definieren Sie den Erfolg. Diese Ebene stellt den höchsten Reifegrad Ihres SMM dar, wobei auch Kriterien für Zwischenstufen des Erfolgs berücksichtigt werden. Die Nachhaltigkeitsprinzipien sollten innerhalb dieses Schrittes als Leitlinien für das sogenannte Backcasting einbezogen werden. Der Schritt B sollte Anleitungen und Methoden bereitstellen, um die aktuellen Geschäftspraktiken einer Organisation in Bezug auf die Nachhaltigkeitsprinzipien zu bewerten. Im Schritt C sollte das SMM helfen, die Maßnahmen / Programme / Initiativen zu erstellen, um progressive Reifegrade und schließlich die höchste Stufe zu erreichen. Der Schritt D gibt Ihnen eine Orientierung, welche Maßnahmen/Programme/Initiativen unter Verwendung verschiedener Priorisierungskriterien ergriffen werden sollten, um die Zwischenstufen und schließlich die höchste Reifegradstufe zu erreichen.

Nachfolgend noch ein paar allgemeine Anmerkungen zu den vier Schritten …

Schritt A: Vision

  • Die Herausforderung: Die meisten SMMs beziehen sich nicht direkt auf bestehende Nachhaltigkeitsprinzipien (ESG, SDGs etc.)
  • Definition von Nachhaltigkeit: Jedes SMM hat eine Definition von Nachhaltigkeit zu enthalten; im Idealfall beruht diese auf den Nachhaltigkeitsprinzipien (ESG, SDGs etc.).
  • Backcasting ist implizit in jedem SMM vorhanden und wird durch die höchste Reifegradstufe repräsentiert, basiert in der Praxis oftmals aber nicht auf den Nachhaltigkeitsprinzipien (in Folge aus Punkt eins), sondern auf Kriterien, die auf jeder Stufe anhand der Nachhaltigkeitsdefinition des jeweiligen Modells definiert werden.

Schritt B: Status Quo

  • Bewertung des organisatorischen Reifegrads der gegenwärtigen Ausgangssituation: Die meisten SMMs bieten keine Basisbewertung des aktuellen Zustands des Unternehmens, abgesehen vom Reifegradraster selbst, das als High-Level-Bewertung angesehen werden könnte.

Schritt C: Notwendige Maßnahmen

  • Strategische Handlungspläne: SMMs sind oftmals so konzipiert, dass sie von Organisationen aus verschiedenen Branchen, Geografien usw. verwendet werden können. Der spezifische Kontext der Bedingungen, in denen die jeweiligen Organisationen arbeiten, ist aber entscheidend für die Identifizierung spezifischer nachhaltigkeitsbezogener Maßnahmen. In der Praxis lässt sich beobachten, dass in SMMs keine spezifischen Maßnahmen zum Erreichen höherer Reifegrade aufgeführt werden. Indem sie angeben, wie die verschiedenen Stufen der Nachhaltigkeits-Reifegrade aussehen, bieten SMMs eine High-Level-Anleitung für Aktionen, aber sie beschreiben eben keine konkreten Aktionen. Dies aber ist zwingend erforderlich, wenn Ihnen eine SMM als sinnvolles und pragmatisches Management-Tool nützliche Dienste erweisen soll.

Schritt D: Strategische Priorisierung

  • Strategische Richtlinien für die Priorisierung: SMMs haben in der Praxis of keine explizit definierten strategischen Richtlinien, um organisatorische Initiativen zu priorisieren. Zwischenstufen von SMMs sind Trittsteine in die richtige Richtung zum endgültigen Ziel, da sie hervorheben, welche Kriterien erreicht werden müssen, aber nicht die Aktionen selbst (das Was) und das Wie, um die nächste Stufe zu erreichen. Auch dies ist aber zwingend erforderlich, wenn Ihnen eine SMM als sinnvolles und pragmatisches Management-Tool nützliche Dienste erweisen soll.

Modelle zur Bestimmung des Nachaltigkeit-Reifegrades Ihres Unternehmens

Reifegradmodelle wurden ursprünglich in den 1980er Jahren entwickelt, um die schlechte Performance von Softwareprojekten, die an das US-Verteidigungsministerium geliefert wurden, zu adressieren und Softwareanbietern zu helfen, ihre Entwicklungsprozesse von einem Ad-hoc-Zustand zu einem systematischeren Zustand zu verbessern, um konsistente Ergebnisse zu liefern. Der Entwurf und die Anwendung eines Reifegradmodells geht von der Annahme aus, dass die Veränderung und ihre Entwicklung vorhersehbar sind. Reifegradmodelle sind theoretische Konzepte darüber, wie sich organisatorische Fähigkeiten stufenweise entlang eines erwarteten, gewünschten oder logischen Reifungspfads entwickeln.

Im Kontext der Nachhaltigkeit lassen sich derzeit sechs Modelle in akademischen Kreisen und unter Praktikern finden:

  1. Akademische Modelle
  2. Praxis-Modelle
    • SM3 (Sustainability Management Maturity Model) – Scott Johnson, FairRidge Group 2010 in Inna Chilik u.a. Assessment of Sustainability Maturity Models for Business Transformation, BTH Schweden 2019.
    • CSMM (Crespin Sustainability Maturity Model) – Richard Crespin „Sustainability Maturity Model“, 2014 in Inna Chilik u.a. Assessment of Sustainability Maturity Models for Business Transformation, BTH Schweden 2019.
  3. Hybrid-Modell

Motivation – Warum setzen Sie sich als Unternehmer*in mit Nachhaltigkeit auseinander?

Die Motivation, die hinter den umweltrelevanten Entscheidungen eines Unternehmens steht, ist der Schlüssel zum Verständnis seiner Handlungen.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass zu Beginn die Maßnahmen ausschließlich durch externe Marktkräfte (Vorschriften, Kundennachfrage) angetrieben werden. Erst in späteren Stadien der Reifegradentwicklung wird das Unternehmen intern / Unternehmer*innen intrinsisch angetrieben, um nachhaltige Veränderungen zu schaffen.

Quelle: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1333057/FULLTEXT02.pdf

Stufe 0: Vernachlässigung

Ein Unternehmen handelt nicht mit Blick auf die Umwelt. Da es in den meisten Branchen irgendeine Form von Umweltvorschriften gibt, wäre dies eine Ausnahme.

Stufe 1: Konformität

Wenn die Umweltentscheidungen eines Unternehmens von der Einhaltung von Vorschriften angetrieben werden, dann nur, um das betriebliche Risiko zu reduzieren und die Vorschriften zu erfüllen („Compliance“).

Stufe 2: Verpflichtung

Wenn ein Unternehmen die Erwartungen externer Marktkräfte erfüllt, ist es durch “ Verpflichtungen“ motiviert. Das kann der Fall sein, wenn Kunden bestimmte Produkte, Nachweise oder Validierungen fordern. Das Unternehmen ist noch nicht durch interne Kräfte motiviert, sondern durch äußere Marktkräfte. Es handelt jedoch proaktiver als nur zur Einhaltung von Vorschriften („Macht des Faktischen“).

Stufe 3: Effizienz

Viele Unternehmen erkennen, dass die Optimierung von Umweltprozessen tatsächlich zu betrieblichen Kosteneinsparungen führen kann. Das heißt nicht, dass sie zweckorientiert handeln, aber sie versuchen aktiv, Schäden zu reduzieren, um effizienter zu werden. Dies ist in der Regel die Phase, in der das hauptamtliche Nachhaltigkeitspersonal die Verantwortung für die Prozesse übernimmt (mehr zur Verantwortung später).

Stufe 4: Führerschaft

Wenn ein Unternehmen aktiv nach nachhaltigen Innovationen strebt und diese als Markenverbesserung ansieht, wird es mehr aus einer internen Perspektive angetrieben. Das Führungsteam ist von der Nachhaltigkeit als Managementphilosophie überzeugt, und Nachhaltigkeit wird zu einem Treiber für die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens. Innovative Produkte oder Geschäftsmodelle werden aktiv vorangetrieben.

Stufe 5: Zweckorientierung

Purpose-driven Unternehmen zielen darauf ab, über den betriebswirtschaftlichen Aspekt hinaus Werte für die Gesellschaft und die Umwelt zu schaffen. Sie werden oft speziell zu diesem Zweck gegründet. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Faktor, der berücksichtigt werden muss, sondern der Hauptfaktor bei allen Entscheidungen im Unternehmen. Das bedeutet nicht, dass das Unternehmen nicht darauf abzielt, profitabel zu sein – es bedeutet lediglich, dass Kompromisse die Ausnahme sind, nicht die Norm.

Qualifizierender Faktor: Verbindlichkeit

Wenn man mit Geschäftsführern und Eigentümern spricht, werden die meisten Unternehmen sagen, dass sie durch Zweck oder Führung motiviert sind und sich somit auf den höheren Rängen des Sustainability Maturity Reifegrades befinden.

Während die Motivation selbst schwer zu messen sein kann, gibt es einige harte Qualifizierungsfaktoren, die erfüllt sein müssen, um die nächste Stufe im Reifegradmodell zu erreichen.

Einer dieser Faktoren ist die Rechenschaftspflicht. Gibt es Key Performance Indicators (KPI) für Umweltaktivitäten im Unternehmen?

Stufe 1: Konformität

In der Compliance-Phase werden keine Umwelt-KPIs definiert. Compliance wird einfach ad-hoc mit gesetzlichen Mindestanforderungen erfüllt.

Stufe 2: Verpflichtung

Der einzige Unterschied zwischen der Obligation- und der Compliance-Phase ist, dass auch Ad-hoc-Anfragen für den Markt beantwortet werden können. Zum Beispiel, wenn ein Kunde eine Umweltproduktdeklaration (Environmental Product Declaration, EDP) anfordert.

Stufe 3: Effizienz

Umwelt-KPIs werden auf einer funktionalen Ebene definiert. Operative Entscheidungen werden teilweise durch Umwelt-KPIs beeinflusst.

Stufe 4: Führung

Es gibt Top-Level-KPIs für die Umweltleistung des Unternehmens. Das Management wird teilweise an Umwelt-KPIs gemessen. Anreizsysteme werden stark durch Umwelt-KPIs beeinflusst.

Stufe 5: Zweckorientierung

Umwelt-KPIs werden für die Entscheidungsfindung auf jeder Ebene definiert. Ökologische Überlegungen überwiegen ökonomische Überlegungen.

Qualifizierender Faktor: Ownership

Wer trägt die Verantwortung für Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen? Viele Unternehmen behaupten, zweckorientiert oder führend in Sachen Nachhaltigkeit zu sein, aber es ist schwer zu glauben, wenn sich niemand dieser Aufgabe widmet.

Stufe 1: Konformität

Umweltthemen werden ad-hoc von den Verantwortlichen (Recht, Betrieb) übernommen.

Stufe 2: Verpflichtung

Nachhaltigkeit wird von QHSE-Managern (Qualität, Gesundheit, Sicherheit, Umwelt) in funktionaler Verantwortung oder von Teilzeit-Nachhaltigkeitsmanagern übernommen.

Stufe 3: Effizienz

Nachhaltigkeit wird von hauptamtlichen, engagierten Nachhaltigkeitsbeauftragten verantwortet.

Stufe 4: Führung

Nachhaltigkeit wird von der obersten Managementebene verantwortet, mit einer verantwortlichen Führungskraft auf C-Level (Chief Sustainability Officer).

Stufe 5: Zweckorientierung

Umweltrelevante Entscheidungen werden auf allen Ebenen des Unternehmens getroffen, und jeder ist für die Umweltleistung verantwortlich.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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#greenwashing vs. #accountability

Die Bausteine für zuverlässige, vergleichbare und relevante Informationen zu Umwelt, Sozialem und Unternehmensführung (ESG) fußen auf einer qualitativ hochwertigen Berichterstattung durch die Unternehmensleitung. Durch die ESG-Berichterstattung können Unternehmen, ESG-Überlegungen effektiv in ihre Geschäftsstrategie sowie ihr Risikomanagement integrieren und kommunizieren, wie solche Überlegungen ihr Geschäftsmodell bzw. Wertschöpfung beeinflussen und für ihre Stakeholder relevant sind (Integrated Thinking).

ESG – Begriffsklärung

Die ESG-Berichterstattung umfasst sowohl qualitative Analysen als auch quantitative Kennzahlen, wie z. B. die Messung der Leistung eines Unternehmens in Bezug auf ESG-Risiken, Chancen und damit verbundene Strategien. Die Begriffe ESG, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) werden in der derzeitigen Praxis oft synonym verwendet, um die ESG-Berichterstattung zu beschreiben. Einige Unternehmen und Adressaten entsprechender Informationen assoziieren ESG ausschließlich mit dem Klimawandel, z. B. mit dem Kohlenstoff-Fußabdruck eines Unternehmens oder den Treibhausgasemissionen (THG). Obwohl der Klimawandel Teil der Umweltkomponente von ESG-Informationen ist – und eine erhebliche Marktaufmerksamkeit erhalten hat und mit anderen ESG-Elementen zusammenhängt – ist er ein Element mit mehreren Dimensionen unter dem weit gespanten ESG-Dach.

Die E- oder Umweltkomponente der ESG-Informationen umfasst die Art und Weise, wie ein Unternehmen Risiken und Chancen im Zusammenhang mit dem Klima, der Verknappung natürlicher Ressourcen, Umweltverschmutzung, Abfall und anderen Umweltfaktoren ausgesetzt ist und damit umgeht, sowie die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt.

Die S- oder soziale Komponente von ESG umfasst Informationen über die Werte und Geschäftsbeziehungen des Unternehmens. Zu den sozialen Themen gehören z. B. Informationen über Arbeitsbedingungen und Lieferketten, Produktqualität und -sicherheit, Themen des Humankapitals wie Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter sowie Richtlinien und Bemühungen um Vielfalt und Integration.

Die G- oder Governance-Komponente von ESG umfasst Informationen über die Corporate Governance eines Unternehmens, die Unternehmensführung. Diese können Informationen über die Struktur und Vielfalt des Vorstands, die Vergütung von Führungskräften, die Reaktionsfähigkeit auf kritische Ereignisse, die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens sowie Richtlinien und Praktiken in Bezug auf Lobbying, politische Spenden sowie Bestechung und Korruption umfassen.

ESG-Berichterstattung

In dieser relativ neuen Landschaft der ESG-Berichterstattung ringen die Unternehmen damit, welche ESG-Informationen sie berichten und wo und wie sie diese an die Stakeholder kommunizieren sollen.

Unternehmen berichten aus vielen Gründen über ESG-Informationen. Zum Beispiel kann die ESG-Berichterstattung Unternehmen ermöglichen,:

  • die wichtigsten ESG-Risiken und -Chancen zu kommunizieren und wie sie gemanagt werden;
  • Fortschritte bei den Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft zu vermitteln;
  • glaubhaft darzustellen, wie die ESG-Strategie des Unternehmens Werte für alle Stakeholder schafft, und
  • das Vertrauen in die Art und Weise zu stärken, wie die Unternehmensführung ESG-Verpflichtungen priorisiert und vorantreibt.

ESG-Informationen werden über verschiedene Kanäle oder Offenlegungsmechanismen berichtet, zu denen vor allem Unternehmenswebseiten und eine Vielzahl von Berichten gehören, die von Nachhaltigkeitsberichten bis zu integrierten Berichten reichen.

Unternehmen sollten die folgenden Fragen für sich klären:

  1. Wo und wie sollen ESG-Informationen berichtet werden?
  2. Ob eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit der Prüfung der ESG-Informationen beauftragt werden soll?
  3. Wo soll der Bestätigungsbericht eingefügt oder auf einen solchen Bericht verwiesen werden?

ESG-Informationen … Vertrauen zählt

Da ESG-Informationen zunehmend von den Kapitalmärkten und anderen Stakeholder-Gruppen genutzt werden, müssen diese Informationen zuverlässig, glaubwürdig und gut belegt sein. Die Unternehmensberichterstattung muss für Investoren und andere Stakeholder, die sich bei ihren Entscheidungen auf solche Daten verlassen, von hoher Qualität sein. Greenwashing ist aus PR-Sicht vielleicht reizvoll, aus Sicht institutioneller Anleger und interessierter Stakeholder eher ein PR-Gau. Die Nutzer von ESG-Informationen, einschließlich Investoren und anderer Stakeholder, suchen nach Transparenz über ESG-Initiativen und verlangen außerdem qualitativ hochwertige, genaue und zuverlässige Informationen, es zählt Accountability. An unabhängige Dritte vergebene Prüfungsaufträge in Bezug auf berichtete ESG-Informationen können diese Ziele unterstützen.

Im Jahr 2019 unterzogen 29 Prozent der S&P 500-Unternehmen einige oder alle ihrer Nachhaltigkeitsinformationen einer Art Prüfung durch Dritte. Diese Drittbestätigung reichte von einer Überprüfung oder Prüfung durch eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bis hin zu Verifizierungs- oder Zertifizierungsleistungen von Ingenieur- und Beratungsunternehmen.

Eine Prüfung durch einen unabhängigen Dritten, bspw. einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, resultiert in der Ausstellung eines Berichts der darauf abzielt, die Verlässlichkeit dieser Informationen für die beabsichtigten Nutzer des Bestätigungsberichts zu erhöhen, indem er eine Schlussfolgerung oder Meinung zu diesen Informationen (z. B. Behauptungen des Managements, Daten und andere Offenlegungen des Managements) äußert. Unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaften müssen strenge Anforderungen an die Unabhängigkeit, das Qualitätssicherungssystem der Firma und die fachliche Kompetenz einhalten. Die Erlangung jeglicher Art von Sicherheit durch Praktiker beinhaltet die Bewertung von Prozessen, Systemen und Daten sowie die anschließende Auswertung der erhaltenen Nachweise und der Ergebnisse der Verfahren, um eine Schlussfolgerung bei einem Prüfungsauftrag oder ein Urteil bei einem Prüfungsauftrag zu bilden. Unabhängige Wirtschaftsprüfer tragen in ihrer Rolle im öffentlichen Interesse dazu bei, dass zuverlässige Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen. Die Bestätigung durch eine unabhängige Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kann die Verlässlichkeit der von Unternehmen berichteten ESG-Informationen erhöhen, ähnlich wie bei der Prüfung von Jahresabschlüssen und der internen Kontrolle der Finanzberichterstattung.

Regulatorische Anforderungen an die ESG-Berichterstattung

Markt- und regulatorische Entwicklungen treiben den Trend zur Bereitstellung von ESG-Informationen, z. B. in SEC-Eingaben, voran:

  • Die TCFD-Empfehlungen fordern die Ersteller von klimabezogenen Finanzinformationen auf, solche Angaben in ihren regulären (d. h. öffentlichen) Finanzberichten zu machen. Seit 2017 haben sich mehr als 1.340 Unternehmen, die eine Marktkapitalisierung von über 12 Billionen US-Dollar repräsentieren, verpflichtet, die TCFD-Empfehlungen über einen Zeitraum von fünf Jahren umzusetzen. Zusätzlich haben verschiedene Jurisdiktionen eine Berichterstattung gemäß den TCFD-Empfehlungen vorgeschrieben.
  • Der Bericht des International Business Council (IBC) des WEF fordert die Offenlegung bestimmter ESG-Kennzahlen in den gängigen Finanzberichten. Weitere laufende Entwicklungen, die zusätzliche ESG-bezogene Offenlegungen in öffentlichen Berichten vorantreiben könnten, sind
  • Die SEC hat Änderungen an der Verordnung S-K verabschiedet. Eine der wichtigsten Änderungen betraf die Überarbeitung der Regeln für die Beschreibung der Geschäftstätigkeit, um einen prinzipienbasierten Standard breiter zu fassen, der eine Liste von nicht ausschließlichen Themen identifiziert, die angesprochen werden können, wenn sie wesentlich sind. Eine „Beschreibung der Personalressourcen des Unternehmens“ ist eines der Themen, die in den Änderungen enthalten sind.
  • Der Bericht des SEC Investor Advisory Committee ermutigte die SEC, einen Rahmen für die ESG-Berichterstattung in den SEC-Einreichungen zu entwickeln.
  • Der aktualisierte Bericht des ESG-Unterkomitees an das Beratende Komitee für Vermögensverwaltung der SEC empfahl der SEC die Verabschiedung von Standards zu verlangen, nach denen Unternehmensemittenten wesentliche ESG-Risiken offenlegen, die Rahmenwerke von Standardsetzern zu nutzen, um die Offenlegung wesentlicher ESG-Risiken zu verlangen; und zu verlangen, dass wesentliche ESG-Risiken in einer Art und Weise offengelegt werden, die mit der Darstellung anderer finanzieller Offenlegungen übereinstimmt.
  • Die International Organization of Securities Commissions (IOSCO) hat eine Task Force on Sustainable Finance auf Vorstandsebene eingerichtet, um die Rolle der Wertpapieraufsichtsbehörden im Bereich der nachhaltigen Finanzwirtschaft zu untersuchen. Laut einer Rede von Paul Andrews, dem Generalsekretär der IOSCO, wird diese Gruppe daran arbeiten, die verschiedenen Standards aus aller Welt in ein kohärenteres, transparenteres und standardisierteres System zu übersetzen.
  • Die International Financial Reporting Standards Foundation Trustees haben ein Konsultationspapier herausgegeben, um den Bedarf an globalen Nachhaltigkeitsstandards zu ermitteln.
  • Die anstehenden Überarbeitungen der EU-Richtlinie zur nichtfinanziellen Berichterstattung durch die Europäische Kommission könnten – basierend auf den eingegangenen Konsultationsantworten – den Anwendungsbereich der Richtlinie auf mehr Unternehmen ausweiten und zusätzliche Angaben zu ESG-Themen (und deren Überprüfung) in Jahresberichten erfordern.

Wie Vertrauen schaffen?

Mit alledem sind diverse Fragestellungen verbunden, von denen hier einige aufgegriffen werden …. die Liste lässt sich fortsetzen und ist daher in keinem Fall abschließend. Sie soll lediglich helfen entsprechende Überlegungen und Diskussionen auf Ebene der Unternehmensführung anzustoßen.

An welchen Berichtskriterien wird der Prüfungsgegenstand gemessen?

Bevor ein Prüfungsauftrag angenommen werden kann, muss der Prüfer feststellen, ob die Kriterien, die bei der Aufbereitung und Bewertung des Prüfungsgegenstands angewandt werden, geeignet sind und zur Verfügung stehen werden. Einige Unternehmen werden ESG-Informationen in Übereinstimmung mit Standards oder Rahmenwerken für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (z. B. SASB, GRI, TCFD) aufbereiten, während andere firmeneigene oder benutzerdefinierte Kennzahlen verwenden, die bestehende Standards als Ausgangspunkt haben können oder auch nicht. Der Praktiker muss beurteilen, ob die von der verantwortlichen Partei (d. h. dem Unternehmen) ausgewählten Kriterien die Attribute der Eignung erfüllen.

Die Kriterien, die von Unternehmen für die Berichterstattung über ESG-Informationen verwendet werden, lassen sich grob in Standards oder Rahmenwerke für die Nachhaltigkeitsberichterstattung (z. B. SASB, GRI, TCFD) und von Unternehmen entwickelte oder benutzerdefinierte Metriken einteilen.

  • Standards oder Rahmenwerke zur Nachhaltigkeitsberichterstattung: Investoren erwarten zunehmend, dass Informationen in Übereinstimmung mit bestehenden Rahmenwerken und Standards dargestellt werden. Beispielsweise haben große institutionelle Investoren wie BlackRock ausdrücklich eine Berichterstattung gemäß den Empfehlungen von SASB und TCFD gefordert. Selbst wenn ein Unternehmen diese anerkannten Standards verwendet, muss der Praktiker dennoch sicherstellen, dass die ausgewählten Kennzahlen nach geeigneten und verfügbaren Kriterien erstellt werden. Rahmenwerke bieten prinzipienbasierte Leitlinien, die Unternehmen dabei helfen, die abzudeckenden ESG-Themen zu identifizieren und festzulegen, wie die offenzulegenden ESG-Informationen strukturiert und aufbereitet werden sollen. Standards bieten spezifische und detaillierte Anforderungen, die Unternehmen dabei helfen können, zu bestimmen, welche spezifischen Kennzahlen für jedes Thema offengelegt werden sollen. In den meisten Fällen muss die grundlegende Beschreibung der Kriterien durch zusätzliche Details ergänzt werden, um festzustellen, dass die Kriterien klar genug für eine Prüfung gemäß den jeweilig geltenden und zu beachtenden Prüfungsstandards sind. Dies beinhaltet die Berücksichtigung des Prozesses des Unternehmens zur Sammlung von Informationen und der verfügbaren Informationen.
  • Vom Unternehmen entwickelte oder benutzerdefinierte Messgrößen: Bestehen aus Kennzahlen, die nicht mit bestehenden Standards und Frameworks übereinstimmen oder von diesen abweichen bzw. diese ergänzen können. Unternehmen können diese Kennzahlen bevorzugen, weil sie ihnen die Möglichkeit geben, ihre eigene Perspektive einzubringen und ihre Offenlegung(en) mit relevanten unternehmensspezifischen Informationen anzureichern. Es kann triftige Gründe dafür geben, warum die Informationen unter Verwendung von unternehmensspezifischen Kennzahlen dargestellt werden. Dementsprechend ist es wichtig, den Zweck und die Gründe zu verstehen, warum ein Unternehmen seine eigenen Kennzahlen verwendet.
    • Vom Unternehmen entwickelte Kennzahlen können bestimmte Herausforderungen mit sich bringen, z. B:
      • Das Unternehmen hat möglicherweise die Möglichkeit, günstigere Ergebnisse zu präsentieren, als dies bei der Verwendung von Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung der Fall wäre.
      • Die Bewertung der Eignung und Verfügbarkeit der Kriterien kann anspruchsvoller sein, als wenn bestehende Berichtsstandards und Rahmenwerke verwendet würden.
      • Eine vom Unternehmen definierte Kennzahl kann nur eine geringe Abweichung von einer durch einen Nachhaltigkeitsberichtsstandard oder -rahmen definierten Kennzahl darstellen, was zu Fragen führen kann, warum der Nachhaltigkeitsberichtsstandard oder -rahmen nicht verwendet wurde.
    • Diese Herausforderungen können entschärft werden durch:
      • die Verwendung der gleichen Methodik über alle Perioden hinweg;
      • Offenlegung und Klarheit darüber, wie die vom Unternehmen entwickelten oder selbst entwickelten Kennzahlen ausgewählt wurden; und
      • Erläuterung, dass die Kennzahlen nicht vollständig mit anderen bestehenden Standards oder Rahmenwerken oder ähnlich benannten Kennzahlen anderer Unternehmen vergleichbar sind.

Falls erforderlich, kann der Praktiker die verantwortliche Führungsebene im Unternehmen über die geltenden Anforderungen der Kriterien und die damit verbundenen Überlegungen zur Einhaltung der Kriterien beraten. Der Praktiker kann die Unternehmensleitung auch darüber beraten, wie die Bedingungen geeigneter Kriterien erfüllt werden können, vorbehaltlich der Einhaltung aller anwendbaren Unabhängigkeitsregeln.

Welches Niveau der Prüfungsleistungen wird angestrebt?

Die Unternehmensleitung legt fest, welche Art von Prüfungsleistungen sie vom Auftragnehmer verlangt (z. B. ob eine prüferische Durchsicht oder eine Prüfung durchgeführt wird), und stützt diese Entscheidung auf verschiedene Faktoren, einschließlich der Ziele der Geschäftsleitung bei der Darstellung der Informationen, der Einschätzung der Wesentlichkeit der Informationen durch die Geschäftsleitung, der beabsichtigten Kommunikation des Unternehmens mit den Stakeholdern sowie der Bedürfnisse und Erwartungen der Nutzer.

  • Die Ziele eines Prüfungsauftrags bestehen darin, hinreichende Sicherheit (ein hohes, aber nicht absolutes Maß an Sicherheit) zu erlangen und ein Urteil darüber abzugeben, ob die ESG-Informationen in allen wesentlichen Aspekten mit den Kriterien übereinstimmen. Ein Prüfer erlangt bei einem Prüfungsauftrag das gleiche Maß an Sicherheit wie bei einer Abschlussprüfung; dementsprechend besteht ein geringeres Risiko, dass die Nutzer der Informationen das Maß an Sicherheit missverstehen, als bei einem Auftrag zur prüferischen Durchsicht, bei dem der Prüfer eine begrenzte Sicherheit erlangt. Wo und wie die ESG-Informationen offengelegt werden, kann ebenfalls Einfluss auf den Grad der Sicherheit haben, den das Unternehmen für die Informationen erhält. Bei der Beurteilung des Grades der Zusicherung sollte der Praktiker die Perspektive der Nutzer des Berichts, den Nutzen für Investoren und das Risikomanagement berücksichtigen.
  • Das Ziel einer prüferischen Durchsicht ist es, eine begrenzte Sicherheit zu erlangen und eine Schlussfolgerung darüber abzugeben, ob der Prüfer Kenntnis von wesentlichen Änderungen hat, die an den ESG-Informationen vorgenommen werden sollten, damit sie den Kriterien entsprechen. Aufträge zur prüferischen Durchsicht haben einen wesentlich geringeren Umfang als ein Prüfungsauftrag, der zu einer aussagekräftigen, aber geringeren Sicherheit führt. Die Geschäftsleitung kann entscheiden, dass ein Auftrag auf Review-Ebene ausreichend ist, wenn die Informationen z.B. nicht in einem bei der SEC eingereichten Dokument (z. B. auf der Website des Unternehmens) erscheinen werden.

Ein Praktiker kann der verantwortlichen Untermnehmensleitung dabei helfen, die Anforderungen für jede Stufe der Sicherheit und andere Überlegungen zu verstehen, einschließlich der Frage, ob:

  • ein Review oder eine Prüfung die Ziele der beabsichtigten Nutzer erfüllen wird; und
  • die Benutzer den Unterschied zwischen einer Prüfung und einer Durchsicht nicht verstehen und sich daher mehr auf eine Durchsicht verlassen, als dies gerechtfertigt ist.

Weitere Faktoren, die sich auf die von der Unternehmensleitung gewünschte Prüfungsleistung auswirken, sind die Art der beabsichtigten Adressaten und die Bedeutung der Informationen für diese.

  • Ein Auftrag auf der Ebene der Prüfung kann angemessener sein als ein Auftrag auf der Ebene der Durchsicht, wenn die ESG-Angaben für Investitionsentscheidungen verwendet werden.
  • Eine Beauftragung auf Prüfungsebene kann für SASB-Kennzahlen, die auf die Bedürfnisse von Investoren ausgerichtet sind, angemessener sein.

Wenn die verantwortliche Unternehmensleitung feststellt, dass ein Prüfungsauftrag für ihre Umstände angemessen ist, kann der Praktiker überlegen, ob ein vorbereitender Auftrag gemäß den AICPA-Beratungsstandards im Vorfeld des Prüfungs- oder Review-Auftrags sinnvoll ist. Dies könnte dazu beitragen, im Voraus zu erkennen, wo der Ersteller möglicherweise die Kontrollen und Verfahren zur Offenlegung oder die Kriterien verfeinern oder verstärken muss.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2021/02/IFAC-IIRC-Integrated-Reporting-Assurance.pdf

Was sind die Chancen und Herausforderungen einer Prüfung?

Zu den besonderen Chancen und Herausforderungen der Prüfung einer integrierten Berichterstattung, die sowohl die eingeschränkte als auch die hinreichende Prüfungssicherheit umfassen kann (siehe oben), gehört der Erkenntnisgewinn:

  • Ob die Voraussetzungen für eine Assurance erfüllt sind. Organisationen und ihre Assurance-Anbieter müssen sicherstellen, dass die Prozesse und Systeme vorhanden sind, um Nachweise zu erbringen und Vertrauen in die relevanten Informationen zu schaffen, unabhängig davon, ob eine begrenzte oder hinreichende Assurance gewählt wird.
  • Die narrative Beschreibung des Unternehmens und die Anwendung und Verbindung verschiedener Assurance-Verfahren für qualitative Informationen und Prozesse im Zusammenhang mit der integrierten Berichterstattung und dem Wertschöpfungsprozess einschließlich:
    • Die Beschreibung des Unternehmens im integrierten Bericht und die Selbstbestimmung von geschäftskritischen Kennzahlen, die nicht von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung gefordert werden;
    • Das Design und die Funktionsweise des integrierten Berichtsprozesses, wie im integrierten Bericht beschrieben;
    • Das Design und die Funktionsweise der betriebswirtschaftlichen Kontrollen innerhalb anderer wichtiger Geschäftsprozesse, wie im integrierten Bericht beschrieben.
  • Die in Abschnitt 4.41 des GRI-Rahmenkonzepts geforderten
    • Grundlagen der Erstellung und Darstellung in Bezug auf Zweck und Adressaten des Berichts,
    • den Prozess zur Bestimmung der Wesentlichkeit,
    • die verwendeten Berichtsrahmen,
    • die Messung der Kennzahlen und die Integrität der zugrunde liegenden Daten.

Die Offenlegung der Grundlagen der Erstellung und Darstellung ist bei einem Auftrag zur Bescheinigung einer integrierten Berichterstattung sehr wichtig, um zu erläutern, wie das GRI-Framework ergänzt wurde, so dass die geeigneten Kriterien für einen Auftrag zur Bescheinigung einer integrierten Berichterstattung erfüllt wurden. Dieser letzte Punkt ist damit verbunden, dass der Wirtschaftsprüfer beurteilt, ob ein Auftrag zur Prüfung der integrierten Berichterstattung einen sinnvollen Zweck hat. Dies erfordert, dass das Management entscheidet, ob die Nachfrage von Investoren und anderen Stakeholdern nach einer weitergehenden Prüfung der integrierten Berichterstattung gerechtfertigt ist, indem es den Umfang der Managementressourcen abwägt, die erforderlich sind, um die erforderlichen Prüfungsnachweise zu erlangen, vorzubereiten oder zu erbringen, sowie die damit verbundenen Kosten der Prüfung.

Diese einzigartigen Chancen und Herausforderungen ergeben sich direkt aus dem besonderen Beitrag der integrierten Berichterstattung – ihrer Verankerung im integrierten Denken, ihrem Schwerpunkt auf der narrativen Beschreibung des Unternehmens und der Tatsache, dass die primäre Zielgruppe eines integrierten Berichts die Anbieter von Finanzkapital sind, während er auch für alle anderen Stakeholder von Interesse ist. Die Aus- und Weiterbildung zur integrierten Berichterstattung muss sich auf diese differenzierenden Aspekte konzentrieren.

Wie werden die ESG-Informationen und der Bescheinigungsbericht offengelegt und verwendet?

Falsche oder irreführende Aussagen können Unternehmen und Praktiker der Haftung nach den Bundeswertpapiergesetzen aussetzen, auch wenn beispielsweise die Informationen nicht in einer SEC-Vorlage enthalten sind (z. B. verschiedene Abschnitte des Formulars 10-K [Punkt 1 (Business), MD&A usw.], Formular 8-K, Proxy Statement). Informationen, die beispielsweise in einer SEC-Einreichung enthalten sind, werden von der SEC und den Anwendern genauer unter die Lupe genommen. Attestierung durch einen unabhängigen Dritten kann dabei helfen, Probleme in diesen Aussagen zu identifizieren, bevor die Informationen für die allgemeine Nutzung und das Vertrauen zur Verfügung gestellt werden.
Unabhängige Dritte sollten hier mit ihren internen Risikomanagement-Ressourcen und Rechtsberatern zusammenarbeiten, um zu bestimmen, ob und, wenn ja, wie die Bestätigung der ESG-Informationen, die beispielsweise in einer SEC-Vorlage enthalten sind, beschrieben oder referenziert werden sollte. Insbesondere sollten unabhängige Dritte überlegen, ob die Offenlegung dazu führt, dass sie als „Experte“ in Bezug auf die bereitgestellten Informationen angesehen werden, was zu einer Haftung führt.

Ist die ESG-Berichterstattung von Jahr zu Jahr konsistent?

Eine konsistente Berichterstattung, die von Jahr zu Jahr dieselbe Methodik verwendet und deren Änderungen klar erläutert werden, trägt dazu bei, die Möglichkeiten eines Unternehmens einzuschränken, selektiv Informationen auszuwählen, zu manipulieren oder irreführende Informationen zu liefern. Eine Berichterstattung, die vergleichbare Informationen aus dem Vorjahr enthält, schränkt des Weiteren die Möglichkeiten eines Unternehmens ein, selektiv auszuwählen, zu manipulieren oder irreführende Informationen zu liefern.

Ist die ESG-Berichterstattung mit vergleichbaren Unternehmen vergleichbar?

Informationen und Kennzahlen, die mit den von Vergleichsunternehmen offengelegten Kennzahlen und Informationen vergleichbar sind, helfen den Nutzern der Informationen, Vergleiche zwischen Vergleichsunternehmen anzustellen.

Wie kann verhindert werden, dass Unternehmen selektiv die vorteilhaftesten Metriken auswählen?

Der Praktiker sollte beurteilen, ob die berichteten Informationen im Kontext des Auftrags irreführend sind, wie in der Regel von den berufsständischen Standards für Abschlussprüfer gefordert (z. B. als „Rosinenpickerei“ günstiger Kennzahlen angesehen werden könnte).

Ist die Häufigkeit und der Zeitpunkt der ESG-Berichterstattung ausreichend und angemessen?

Die jährliche (oder häufigere) Berichterstattung von Informationen, ähnlich wie bei anderen Formen der Unternehmensberichterstattung (z. B. den Jahresabschlüssen), fördert die Konsistenz und Vergleichbarkeit.
Die Berichterstattung von alten oder veralteten Informationen deutet darauf hin, dass es bestimmte Mängel im Prozess eines Unternehmens gibt, und stellt möglicherweise die Hinlänglichkeit oder Angemessenheit der Berichterstattungsprozesse und der damit verbundenen Kontrollen in Frage.

Gibt es eine angemessene Governance und Kontrollen über den ESG-Berichtsprozess?

Die Erstellung von ESG-Informationen fällt in der Regel nicht unter das System der internen Kontrolle über die Finanzberichterstattung (ICFR) eines Unternehmens. Offenlegungskontrollen und -verfahren (Disclosure Controls and Procedures, DCPs) sind beispielsweise von der SEC breiter definiert und beziehen sich auf alle Informationen, die ein Unternehmen offenlegen muss. ESG-Informationen, die in SEC-Einreichungen offengelegt werden, könnten Gegenstand von DCPs werden. Die Etablierung einer guten Governance, von Richtlinien und Kontrollen über den Berichterstattungsprozess kann die Strenge bei der Erfassung und Berichterstattung von ESG-Informationen erhöhen.

Unternehmer sollten daher überlegen, ob:

  • definierte Rollen und Verantwortlichkeiten mit Aufsicht für die Datenverantwortlichen existieren (Data-Governance);
  • Richtlinien und Verfahren für die Datenerfassung, einschließlich, aber nicht beschränkt auf die Häufigkeit der Berichterstattung, die Messung, die Datenaggregation und die Methoden der Fehlerbewertung, vorhanden und dokumentiert sind;
  • Kontrollen für die Datenerfassung vorhanden sind; und
  • es eine Aufsicht des Boards über die Offenlegung von ESG-Informationen gibt, insbesondere über die Offenlegung in formalen Kapitalmarktberichterstattungen, über den gewünschten Grad an Sicherheit und,
  • nachdem ESG-Informationen offengelegt wurden, die Überprüfung dieser Informationen und die Kontrollen, die für eine zeitnahe und genaue Berichterstattung vorhanden sind.

Ohne die Rolle des Managements bei der Gestaltung der Kontrollen zu übernehmen, kann ein unabhängiger Dritte die verantwortliche Unternehmensebene über die Angemessenheit der Governance-Struktur des Unternehmens und der Offenlegungskontrollen über den ESG-Berichtsprozess beraten.

Wie wirkt sich die Wesentlichkeit darauf aus, ob ESG-Einflüsse offengelegt werden sollten?

Überlegen Sie, ob die ESG-Berichterstattung für das Unternehmen wesentlich ist und berücksichtigen Sie die Art und den Umfang der ESG-Offenlegungen in der Berichterstattung. Die Wesentlichkeit für qualitative Themen ist oft schwieriger als für quantitative Themen.
Öffentliche Unternehmen sollten sich überlegen, ob ESG-Themen für die Kapitalmarktberichterstattung wesentlich sind und ob diese Themen daher eine Offenlegung in ihren Finanzberichten rechtfertigen.
Darüber hinaus müssen Publikumsgesellschaften die Offenlegungspflichten und die Haftung berücksichtigen, die sich aus den Wertpapiergesetzen der jeweiligen Länder, den Verbraucherschutzgesetzen auf Bundes- und Landesebene, Sammelklagen, Klagen von Staatsanwälten sowie aus den Ansprüchen von Anlegern auf Informationen aus Büchern und Aufzeichnungen ergeben können.

Wirtschaftsprüfer und die Prüfung integrierter Berichte

Angesichts der umfangreichen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die für die Prüfung der integrierten Berichterstattung erforderlich sind, und der Art der erforderlichen Verfahren zur Sammlung von Nachweisen sind Wirtschaftsprüfer ideal für die Durchführung von Aufträgen zur Erlangung einer begrenzten und hinreichenden Prüfungssicherheit für integrierte Berichte geeignet. Für die Aufsichtsbehörden bedeuten die fachliche Ausbildung der Abschlussprüfer und die Anforderungen an die Prüfungsfähigkeiten und -techniken sowie an die Ethik und das Qualitätsmanagement ein größeres Vertrauen in die bei der Prüfung integrierter Berichte erbrachte Sicherheit.

Die Prüfung der integrierten Berichterstattung hat Auswirkungen auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen des Prüfers. Ein Verständnis des Unternehmens und seiner Branche ist eine grundlegende Voraussetzung für einen Wirtschaftsprüfer für integrierte Berichterstattung, genauso wie für einen Wirtschaftsprüfer für Finanzberichte.

Dementsprechend sollten die Leiter von Prüfungsaufträgen zur Prüfung der Finanzberichterstattung aufgrund ihrer Fähigkeiten zur Assurance, ihrer professionellen Skepsis und ihres Urteilsvermögens sowie ihrer Geschäftskenntnisse geeignet sein, einen Auftrag zur Assurance der integrierten Berichterstattung zu leiten, der bei Bedarf von multidisziplinären Teams mit Fachexperten unterstützt wird. Das fachliche Urteilsvermögen und die Skepsis der Prüfer bei der Bestimmung der Eignung von Kriterien zur Identifizierung und Bewertung von Themen der integrierten Berichterstattung werden wahrscheinlich durch die Hinzuziehung von Experten für verschiedene Fachgebiete ergänzt. Mit ihrem Fachwissen in Bezug auf Assurance-Methoden, -Techniken und -Instrumente sind Wirtschaftsprüfer in einer guten Position, um in Bezug auf das Scoping, die Planung, die Erlangung von Nachweisen und die Dokumentation sowie die Kommunikation der Ergebnisse eines Assurance-Auftrags zur integrierten Berichterstattung eine wesentliche Rolle zu übernehmen.

Die Durchführung eines Prüfungsauftrags zur Prüfung der integrierten Berichterstattung beinhaltet, dass der Prüfer eine fachliche Beurteilung der Berichterstattung über die geschäftlichen Entscheidungen der für die Unternehmensführung Verantwortlichen und der Geschäftsleitung in Bezug auf den Wertschöpfungsprozess vornimmt, die Folgendes umfasst:

  • Das Unternehmen – seine Führung, Strategie, Ressourcenzuteilung und Beziehungsmanagement, Geschäftsmodell und Ansatz zum Risiko- und Chancenmanagement sowie die Berichterstattung;
  • Leistung – geschäftskritische, selbstbestimmte Kennzahlen (einige davon werden nicht von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung gefordert, z. B. Kennzahlen zum intellektuellen Kapital), die in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollten, und auch, welche von den Standards der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung geforderten Kennzahlen aus Gründen der Wesentlichkeit ausgeschlossen werden sollten; und
  • die Grundlagen der Erstellung und Darstellung – wie über diese Sachverhalte berichtet wird, einschließlich der Art und Subjektivität bestimmter Informationen und inhärenter Beschränkungen bei deren Messung oder Bewertung.

Letztendlich muss der Wirtschaftsprüfer in der Lage sein zu beurteilen, ob der integrierte Bericht das Unternehmen effektiv repräsentiert.

Bei alledem gilt – Greenwashing ist keine Strategie; sich einer ESG-Berichterstattung als Kapitalmarkt orientiertes Unternehmen zu verwehren keine Option!

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.

ESG ready? … Ihre eigene, initiale ESG Due Diligence

Nachfolgende „Themen-Checkliste“ mag Ihnen als Unternehmer / Entscheider eine Hilfestellung sein, die Fähigkeit Ihres Unternehmens zu beurteilen, ESG-bezogene Risiken zu bewältigen und viel wichtiger, die damit verbundenen Chancen zu nutzen.

Governance und Kultur

  • Zuordnung oder Beschreibung der obligatorischen oder freiwilligen ESG-bezogenen Vorgaben des Unternehmens
  • Erwägen Sie Möglichkeiten zur Einbettung von ESG in die Kultur und die Grundwerte des Unternehmens (Kulturwandel)
  • Informieren Sie sich über die Möglichkeiten, das Bewusstsein sowie die echte Bereitschaft des Managements für ESG-bezogene Risiken zu erhöhen
  • Abbildung der operativen Strukturen, der Verantwortlichkeiten für ESG-bezogene Risiken, der Berichtslinien und des durchgängigen Risikomanagements (kurz „ERM“) – und strategischen Planungsprozesses, um Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf Überwachung und Zusammenarbeit zu identifizieren
  • Schaffen Sie Gelegenheit zur Zusammenarbeit in der gesamten Organisation (Silos überwinden)
  • Verankerung von ESG-bezogenen Praxiserfahrung, entsprechenden Kapazitäten und Kompetenzen in der Personalauswahl und im Talentmanagement, um die Integration zu fördern

Strategie und Ziele festlegen

  • Untersuchen Sie den Wertschöpfungsprozess und den Kern Ihres Geschäftsmodells, um kurz-, mittel- und langfristig die Auswirkungen und Abhängigkeiten auf alle Kapitalarten im Sinnes des IIRC zu verstehen.
  • Um dieses Verständnis zu unterstützen, beschäftigen Sie sich eingehend mit:
    • Megatrend-Analysen, um die Auswirkungen von aufkommenden Themen im externen Umfeld zu verstehen
    • Stärken-Schwächen-Chancen-Bedrohungen-Analysen (SWOT)
    • Impact- und Dependency-Mapping für alle Arten von Kapital
    • ESG-Wesentlichkeitsanalysen zur Beschreibung wesentlicher ESG-Themen (Output: Materiality-Matrix)
    • Einbindung von internen und externen Stakeholdern, um aufkommende ESG-Trends zu verstehen (Stakeholder-Value-Approach)
    • Analyse zur Nutzung von ESG-spezifischen Methoden und Ressourcen
    • Abgleich mit der Strategie, den Zielen (Output: Connectivity-Matrix) und der Risikobereitschaft des Unternehmens während des gesamten Risikomanagementprozesses
    • Berücksichtigung der ESG-bezogenen Risiken, die sich auf die Strategie oder die Ziele des Unternehmens auswirken (Output: Klimarisiko-Matrix)

Maßnahmen

Erkennen und Verstehen von Risiken

  • Prüfung des “Risikoinventars“ der Organisation, um festzustellen, welche ESG-bezogenen Risiken identifiziert wurden oder nicht
  • Einbeziehung von ESG-Risikoverantwortlichen und Nachhaltigkeitsexperten in den Risikoidentifizierungsprozess, um Fachwissen und entsprechende Erfahrungswerte zu nutzen
  • Einberufung von Arbeitstreffen sowohl mit den Verantwortlichen zur Risiko-Steuerung als auch mit Fachleuten für Nachhaltigkeit, um ESG-bezogene Risiken zu verstehen
  • Identifizieren Sie die ESG-bezogenen Risiken, die sich auf die strategischen und operativen Pläne des Unternehmens / der Organisation auswirken können.
  • Verwenden Sie die Ursachenanalyse, um die Treiber des Risikos zu verstehen
  • Genaue und konkrete Definition der Auswirkungen von ESG-Risiken auf das Unternehmen / die Organisation

Beurteilen und Priorisieren von Risiken

  • Festlegung des benötigten Resultats der Risikobewertung (z. B. die Auswirkungen in Bezug auf die Strategie und die Geschäftsziele)
  • Die Kriterien des Unternehmens für die Priorisierung von Risiken nachvollziehen
  • Die von der Organisation verwendeten Metriken zur Darstellung von Risiken benennen (d. h. quantitativ oder qualitativ)
  • Geeignete Bewertungsansätze zur Messung des Risikoausmaßes auswählen
  • Auswahl und Dokumentation von Daten, Parametern und Annahmen
  • Nutzung von Fachwissen, um ESG-bezogene Risiken zu priorisieren
  • Erkennen und hinterfragen Sie organisatorische Voreingenommenheit gegenüber ESG-Themen, den übergeordneten unternehmensspezifischen Zielsetzungen und den erarbeiteten Maßnahmen

Umsetzung von Maßnahmen

  • Auswahl einer geeigneten Risikopolitik basierend auf unternehmensspezifischen Faktoren und Gegebenheiten (z. B. Kosten und Nutzen sowie Risikobereitschaft)
  • Entwickeln Sie den Business Case für die Vorgehensweise und holen Sie die Zustimmung der unternehmensinternen Stakeholder ein
  • Implementieren Sie die Risikomaßnahmen, mit denen Sie das Risiko des Unternehmens steuern werden
  • Kontinuierliche Bewertung der Risikomaßnahmen auf Unternehmensebene, um die Gesamtauswirkungen auf das Risikoprofil des Unternehmens zu verstehen und iterativ gegensteuern zu können

Überprüfung und Überarbeitung

  • Identifizieren und bewerten Sie regelmäßig interne und externe Veränderungen, die sich wesentlich auf die Strategie oder die Geschäftsziele auswirken können
  • Regelmäßige Überprüfung der implementierten ERM-Aktivitäten, um Notwendigkeiten zur Überarbeitung der ERM-Prozesse und -Fähigkeiten zu identifizieren
  • Umsetzung von Verbesserungen im Umgang mit ESG-bezogenen Risiken durch ERM

Information, Kommunikation und Berichterstattung

  • Identifizierung relevanter Informations- und Kommunikationskanäle für die interne und externe Kommunikation und Berichterstattung
  • Kommunizieren und berichten Sie relevante ESG-bezogene Risikoinformationen intern für die Entscheidungsfindung
  • Kommunikation und Berichterstattung relevanter ESG-bezogener Risikoinformationen nach außen, um regulatorische Verpflichtungen zu erfüllen und die Entscheidungsfindung der (relevanten) Stakeholder zu unterstützen
  • Kontinuierliche Identifizierung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität der intern und extern berichteten ESG-bezogenen Daten

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zu einer nachhaltigen Wertschöpfung und einer integrierten Unternehmensführung; möge der Wechsel vom „Shareholder-Value“ Management-Ansatz hin zu einem „Stakeholder-Value“ Management-Ansatz in Ihrem Unternehmen gelingen!

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Klare Sicht auf Klimarisiken behalten – damit Atlantis ein Mythos bleibt

Das zunehmende Ausmaß extremer Wetterereignisse stellt Unternehmen in allen Branchen und Regionen vor Herausforderungen und zwingt sie dazu, die unerbittlichen Auswirkungen von Überschwemmungen, Bränden, Hitzewellen, Sturmfluten und anderen Naturkatastrophen zu bewältigen (siehe hierzu bspw. die Szenarioanalysen des American Communities Project). Diesen Herausforderungen müssen sich auch Staaten stellen, die in Teilen durch Klimarisiken sogar in ihrer physischen Existenz bedroht sind (so bspw. Ergebnisse einer aktuellen Risikoanalyse der ABN AMRO für Die Nierderlande).

Als Reaktion auf den irreversiblen Klimawandel, die globale Erwärmung und die Verschärfung extremer Wetterereignisse werden viele Unternehmen in den meisten (wenn nicht sogar allen) Industriesektoren Beeinträchtigungen der betrieblichen Kontinuität aufgrund von materiellen, durch den Klimawandel verursachten Schäden erleiden (Krueger, P., Sautner, Z. and L. Starks. 2019. The Importance of Climate Risks for Institutional Investors. ECGI Working Papers in Finance. Working Paper No. 610/2019; Roman, K. 2019. Climate Change Threatens Both the Economy and the Financial System, Says Bank of Canada. CBC News; Macklem, T., Chisholm, A., Thomassin, K. and B. Zvan. 2019. Final Report of the Expert Panel on Sustainable Finance – Mobilizing Finance for Sustainable Growth) – unmittelbar, in jedem Fall aber mittelbar.

Sind diese Störfälle von wesentlichem Ausmaß – zum Beispiel, wenn ein extremes Wetterereignis zu Überschwemmungen führt, die die Lieferkette unterbrechen, was sich in der Folge auf den langfristigen Cashflow eines Unternehmens auswirkt – verlangt es die unternehmerische Sorgfaltspflicht, dass diese Informationen offengelegt werden, da sie die Entscheidung eines Anlegers zum Kauf/Halten/Verkauf von Aktien des Unternehmens beeinflussen könnten (Bank of Canada 2019; Giuzio, M., Krusec, D., Levels, A., Melo, A.S., Mikkonen, K. and P. Radulova. 2019. Climate Change and Financial Stability. European Central Bank; Tooze, A. 2019. Why Central Banks Need to Step Up on Global Warming. Foreign Policy.). Diese Sorgfaltspflicht verlangt es, dass das Unternehmen sich nicht nachgelagert mit Risiken auseinandersetzt, sondern sie proaktiv in unternehmerische Entscheidungen und strategische Überlegungen einbezieht – dies gilt selbstredend auch für Klimarisiken.

Kostenindikator Versicherungswirtschaft

Es gibt keinen besseren Indikator für die finanziellen Kosten, die mit extremen Wetterereignissen verbunden sind, als den Sach- und Haftpflichtversicherungssektor (P&C-Sektor), in dem die Auswirkungen einer Überschwemmung, eines Feuers, eines Windes usw. fast augenblicklich erfasst werden können (Moudrak, N., Hutter, A.M. and B. Feltmate. 2017. When the Big Storms Hit: the Role of Wetlands to Limit Urban and Rural Flood Damage. Prepared for Ontario Ministry of Natural Resources and Forestry. Intact Centre on Climate Adaptation, University of Waterloo). In Anerkennung der Tatsache, dass die Auswirkungen extremer Wetterereignisse nicht auf einen Geschäftsbereich beschränkt sind, sollte der P&C-Sektor als Stellvertreter für die wachsenden Kosten des Klimawandels betrachtet werden, die sich in unterschiedlichem Ausmaß auf die meisten, wenn nicht alle Industriesektoren auswirken werden. Diese steigenden Kosten wird er direkt durch den Preis für Versicherungsleistungen oder indirekte durch vertraglich Auflagen an den Versicherten weitergeben.

Stakeholder wollen Transparenz

Stakeholder wollen verstehen, wie sich klimabezogene Risiken auf ein Unternehmen und sein Umfeld auswirken, einschließlich des Geschäftsmodells, der Strategie und der Beurteilungen und Annahmen, die für Schätzungen verwendet werden. Diese Informationen sind notwendig, um zu beurteilen, wie Unternehmen mit diesenHerausforderungen umgehen und welchen Einfluss diese Risiken auf die langfristigen Aussichten eines Unternehmens haben. Aus Sicht des Portfoliomanagements eines (institutionellen) Investors besteht heutzutage kein Zweifel, dass der Klimawandel und extreme Wetterrisiken in die Unternehmensbewertung einfließen können und sollten.

Es besteht die klare Erwartung, dass Unternehmen das Klimarisiko bei der Erstellung ihrer Jahresberichte sowohl im Lagebericht als auch im Jahresabschluss berücksichtigen sollten. Diese Erwartung hat Larry Fink in seinem CEO Letter 2021 auch ebenso deutlich formuliert.

Selbst wenn Unternehmen feststellen, dass klimabezogene Risiken auf der Grundlage ihrer Geschäftstätigkeit derzeit keinen wesentlichen quantitativen Einfluss auf den Ansatz und die Bewertung von Vermögenswerten und Schulden im Jahresabschluss haben, gibt es einen zunehmenden Fokus und die Erwartung von Regulierungsbehörden, öffentlichen Auftraggebern und Investoren, dass mehr Informationen zu diesem Thema im Geschäftsbericht bereitgestellt werden. Infolgedessen ist es insbesondere für Unternehmen, die in Sektoren tätig sind, die stärker vom Klima beeinflusst werden, wichtig, die Angaben innerhalb und außerhalb des Abschlusses zu überdenken und zu prüfen, ob klimabezogene Risikoanalysen hinreichend enthalten sind. Für einige Unternehmen wird sich dies in Angaben zum Klimarisiko-Management im Lagebericht und in Angaben zu „wesentlichen Ermessensentscheidungen“ sowie „Quellen von Schätzungsunsicherheiten“, die bestimmte Vermögenswerte oder Schulden betreffen, im Anhang zum Abschluss manifestieren.

Der Fokus auf klimabezogene Risiken ist nicht auf ein Land, einen Wirtschaftsraum im engeren beschränkt. So hat beispielsweise die britische Aufsichtsbehörde Prudential Regulation Authority ihre Erwartungen an den Umgang von Versicherern mit finanziellen Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben, dargelegt. Die britische Finanzaufsichtsbehörde Financial Conduct Authority plant die Einführung von Vorschriften, die eine verstärkte Berichterstattung über Klimarisiken vorsehen. Gleiches gilt für die EU. Ähnliche Regelungen finden sich in den USA, Australien und für die asiatischen Finanzplätze.

Darüber hinaus hat die IFRS Foundation im Jahr 2020 Informationsmaterial veröffentlicht, das veranschaulicht, wann die Auswirkungen von klimabezogenen Sachverhalten bei der Anwendung der Prinzipien in den Rechnungslegungsstandards berücksichtigt werden müssen. Die IFRS Foundation prüft derzeit auch die Notwendigkeit eines globalen Regelwerks von international anerkannten Nachhaltigkeitsstandards und lotet die Unterstützung für ihre Rolle bei der Entwicklung solcher Standards aus.

2017 – Geburtsstunde der TCFD

Im Jahr 2017 wurde von der Taskforce on Climate related Financial Disclosure (TCFD), die vom Financial Stability Board der G20 eingerichtet wurde, die erste substanzielle Richtlinie zu Klimarisiken für den Finanzsektor veröffentlicht.

Das TCFD identifizierte eine breite Palette von Klimarisiken und wie diese die Gewinn- und Verlustrechnung, den Cashflow und die Bilanz eines Unternehmens beeinflussen können.

Das TCFD gab Empfehlungen heraus, die:

  • Identifizierung und Beschreibung der Arten von Klimarisiken und ihrer potenziellen finanziellen Auswirkungen.
  • eine Liste von Geschäftsbereichen identifiziert, die am wahrscheinlichsten von Klimarisiken betroffen sind.
  • Empfehlungen zur Offenlegung in den Bereichen Governance, Strategie, Risikomanagement Strategie, Risikomanagement und die Messgrößen und Ziele des Unternehmens.

Die Empfehlungen des TCFD wurden weltweit von Unternehmen aller Branchen als Best Practice übernommen. Viele globale Aufsichtsbehörden beziehen sich auf das TCFD, um Überlegungen zur Offenlegung von klimabezogenen Risiken zu leiten. Basierend auf der jüngsten Jahresberichterstattung z.B. für Australien, die am 20. Oktober 2020 verfügbar war, berichten 58 % der ASX100 unter Verwendung des TCFD-Rahmenwerks und eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen hat die TCFD-Leitlinien übernommen, wenn sie die Diskussion über klimabezogene Risiken in den vorderen Teil des Jahresberichts aufnehmen.

Das TCFD unterteilt klimabezogene Risiken in zwei Hauptkategorien:

  1. Risiken im Zusammenhang mit den materiellen Auswirkungen des Klimawandels (physical risks) und
  2. Risiken im Zusammenhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft (transition risks).

Zu 1)

Physical Risks ergeben sich aus den physischen Auswirkungen des Klimawandels auf den Betrieb, die Belegschaft, die Märkte, die Infrastruktur, die Rohstoffe und die Vermögenswerte von Unternehmen. Physical Risks, die vom Klimawandel ausgehen, können ereignisbezogen (akut) sein, wie z. B. eine erhöhte Schwere von extremen Wetterereignissen (z. B. Wirbelstürme, Dürren, Überschwemmungen und Brände). Sie können sich auch auf längerfristige (d. h. chronische) Verschiebungen bei Niederschlag und Temperatur und eine erhöhte Variabilität der Wettermuster (z. B. Anstieg des Meeresspiegels) beziehen.

  • Gebäude sind in zunehmendem Maße Schäden und/oder Zerstörungen durch Überschwemmungen, Waldbrände und andere extreme Wetterereignisse ausgesetzt (z. B. haben zwischen 2005 und 2017 die durch den Anstieg des Meeresspiegels verursachten Überschwemmungen 15,9 Mrd. USD an relativen Immobilienwerten für 28,6 Millionen Küstengrundstücke in 18 Staaten an der Ost- und Golfküste der USA vernichtet). QUELLE
  • Die Versorgungsinfrastruktur wird zunehmend durch klimabedingte Störungen beeinträchtigt (z. B. wird für einen Großteil der kontinentalen USA bis 2040 ein wärmerer Sommer und eine Verdreifachung der Tage mit extremer Hitze prognostiziert, was zu einem Anstieg der Ausgaben für private und gewerbliche Stromversorgung um 6 bis 18 % führen wird); (The Rhodium Group (2017): Assessing the Effect of Rising Temperatures: The Cost of Climate Change to the U.S. Power Sector. Prepared by Kate Larsen, John Larsen, Michael Delgado, Whitney Herndon and Shashank Mohan.)
  • Die Pflanzenproduktion wird durch Veränderungen bei den Ernten und den Produktionskosten beeinflusst, was sich auf den Preis, die Quantität und die Qualität der landwirtschaftlichen Produkte auswirkt (z. B. prognostiziert die Europäische Umweltagentur, dass der Klimawandel zu einem Rückgang der Pflanzenproduktivität in Südeuropa führen wird, wo die Erträge von nicht bewässerten Pflanzen wie Weizen, Mais und Zuckerrüben bis 2050 voraussichtlich um 50 % sinken werden); (European Environment Agency (2019): Climate change adaptation in the agriculture sector in Europe)
  • Die Fischerei wird durch veränderte Meeres- und Süßwasserbedingungen, die Versauerung der Ozeane, invasive Arten und Schädlinge beeinträchtigt werden (z. B. wird der Lebensraum für Kaltwasserfische in Südontario, Kanada, bis 2025 voraussichtlich um 67 % abnehmen; und die Populationen des Seesaiblings könnten bis 2100 um 40 % zurückgehen); (Council of Canadian Academies. 2019. Canada’s Top Climate Change Risks, Ottawa (ON): The Expert Panel on Climate Change Risks and Adaptation Potential, Council of Canadian Academies.)
  • Festverzinsliche Anlagen können auch durch Naturkatastrophen und extreme Wetterereignisse beeinträchtigt werden, was zu einer Herabstufung der Kreditwürdigkeit von Kommunen, Staaten und Ländern und zu einem Wertverfall der Schulden führt (z. B. stufte Moody’s nach dem Hurrikan Harvey im Jahr 2017 die texanische Stadt Port Arthur von A1 auf A2 herab, aufgrund ihrer „schwachen Liquiditätsposition, die zusätzlichen finanziellen Verpflichtungen aus den jüngsten Hurrikanschäden ausgesetzt ist, die über den regulären Betriebsumfang der Stadt hinausgehen“). QUELLE

Zu 2)

Transition Risks, Übergangsrisiken, ergeben sich aus den politischen, rechtlichen, technologischen und Marktveränderungen, die beim Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Weltwirtschaft auftreten. Das Übergangsrisiko umfasst auch das „Risiko gestrandeter Vermögenswerte“ – Abschreibungen auf kohlenstoffintensive Vermögenswerte, die schnell unbrauchbar werden oder an Wert verlieren könnten. Zu den Übergangsrisiken gehören politische Emissionsbeschränkungen, die Auferlegung einer Kohlenstoffsteuer, Wasserbeschränkungen, Landnutzungsbeschränkungen oder -anreize, Marktnachfrage- und -angebotsverschiebungen sowie Reputationserwägungen.

Die globale Finanzgemeinschaft reagiert

In der Erkenntnis, dass physische Klimarisiken oft zu materiellen Verlusten führen,

Quelle: https://www.ing.com/MediaEditPage/ING-Climate-Risk-report-2020.htm

betont die globale Finanzgemeinschaft die Notwendigkeit der Offenlegung von Klimarisiken und der Integration in das Portfoliomanagement.

Ein paar Beispiel:

  • Die Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD), das Sustainability Accounting Standards Board (SASB) und das kanadische Expert Panel on Sustainable Finance (EPSF) haben Investoren auf ihre treuhänderische Pflicht hingewiesen, Klimarisiken zu bewerten, offenzulegen und in das Portfoliomanagement zu integrieren. TCFD, SASB, EPSF
  • Das Network of Central Banks and Supervisors for Greening the Financial System (NGFS) stellte fest, dass Klimarisiken eine Quelle finanzieller Risiken sind, die alle Akteure in der Wirtschaft (Haushalte, Unternehmen, Regierungen) über alle Branchen und alle Regionen hinweg betreffen, und forderte die Zentralbanken auf, Klimarisikofaktoren in die eigenen Portfoliomanagemententscheidungen zu integrieren.
  • Der Internationale Währungsfonds stellte im April 2020 fest, dass Investoren das physische Klimarisiko derzeit nur unzureichend einpreisen und sprach sich für eine bessere Offenlegung von Klimarisiken und Stresstests aus.
  • Wertpapieraufsichtsbehörden begannen, Richtlinien in Bezug auf die Offenlegung wesentlicher Klimarisiken durch Emittenten herauszugeben, was auf die Möglichkeit einer verpflichtenden Offenlegung in naher Zukunft hindeutet. Kanada, SEC
  • Die Rechtsprechung hat den Klimawandel und die damit verbundenen Risiken als selbstverständlich, unumstritten und unanfechtbar akzeptiert, so dass es für Verwaltungsräte nahezu unmöglich wäre, das Risiko des Klimawandels abzulehnen – Gerichte verlangen von Aufsichtsorganen, sich über die wesentlichen Fakten zu informieren, während sie die ihnen vorgelegten Informationen bewerten und sich beraten lassen. QUELLE

Die Charakterisierung des physischen Klimarisikos ist jedoch ein Prozess, der tiefgreifendes technisches Wissen über die potenziellen Auswirkungen erfordert, die in den verschiedenen Regionen und Sektoren sehr unterschiedlich sind. Obwohl es technische Rahmenwerke für die Bewertung von Klimarisiken gibt, wie z. B. den Climate Lens-Ansatz von Infrastructure Canada und das Public Infrastructure Engineering Vulnerability Committee (PIEVC) Protocol, werden Klimarisiko-Bewertungen nur stückweise durchgeführt. Darüber hinaus gibt es keine standardisierte Anleitung für die praktische Einbeziehung des physischen Klimarisikos in das institutionelle Portfoliomanagement, z.B. ausgehend von einer branchenbezogenen Basis.

Status Quo bei institutionellen Anlegern

Im Jahr 2019 führten das Intact Centre on Climate Adaptation, das Stanford Global Projects Center und das Global Risk Institute eine internationale Umfrage mit dem Titel „Integrating Climate Risk into Institutional Portfolio Management“ bei 50 institutionellen Investoren durch.

Der Zweck der Umfrage war zweierlei:

  1. den Grad der aktuellen Integration des Physical Risks in das Portfoliomanagement und in Investitionsanalysen zu bewerten, und
  2. den praktischen Nutzen von Klimarisiko-Matrizen zur Unterstützung von Portfoliomanagern bei der Integration des physischen Klimarisikos in das Portfoliomanagement zu erproben.

Die Umfrage wurde zwischen dem 1. und 31. Oktober 2019 durchgeführt. Von den 50 eingeladenen Institutionen nahmen 13 teil

Quelle: https://www.intactcentreclimateadaptation.ca/wp-content/uploads/2020/12/AlphaCRM.pdf

Die 13 Unternehmen repräsentieren ein verwaltetes Vermögen von knapp über 2 Billionen USD. Der Teilnehmerkreis lässt sich durch folgendene Kriterien charakterisieren:

  • Verwaltetes Vermögen: Größenordnung von „klein“/$7 Milliarden bis „groß“/$500 Milliarden;
  • Diversität der Fondsmanagement-Organisationen/Mandate: Pensionsfonds, Sach- und Unfall- sowie Lebens- und Krankenversicherungsgesellschaften und Universitätsstiftungen; und
  • Geografische Vertretung: Nordamerika, Australien und Europa

Die Umfrage ergab, dass die Mehrheit der Befragten (62 %) die Auswirkungen des physischen Klimawandels noch nicht in die finanzielle Bewertung von Vermögenswerten umgesetzt hat, aber die Mehrheit (54 %) gab an, dass sie physische Klimarisiken als ein „sehr hohes“ oder „etwas hohes“ materielles Problem ansehen. Qualitative Umfrageantworten wiesen auf zwei Schlüsselfaktoren hin, die die finanzielle Bewertung von Vermögenswerten unter dem Gesichtspunkt des physischen Klimarisikos behindern:

  1. Mangel an entscheidungsfreundlicher Offenlegung von Klimadaten durch die Emittenten; und
  2. Das Fehlen von standardisierten Best Practices für die Integration von Klimarisiken in das Portfoliomanagement.

In Bezug auf diese beiden Faktoren bietet das Instrument der Klimarisiko-Matrix einen sinnvollen Steuerungsansatz (hierzu auch noch weiter unten in diesem Blog-Beitrag) , da sie die wesentlichsten physischen Klimarisiken und Risikominderungsmaßnahmen, die von Unternehmen innerhalb bestimmter Branchen offengelegt werden sollten, kurz und prägnant umreißen. Die Umfrage zeigte, dass es einen generellen Mangel an formaler Schulung von Vorstandsmitgliedern, C-Suite-Führungskräften und Portfoliomanagern in Bezug auf Klimarisiken gibt, was die Schwierigkeiten bei der Integration von physischen Klimarisiken in das institutionelle Portfoliomanagement sowie die Unternehmensführung noch verstärken kann:

  • 46% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass entweder „keines“ ihrer Vorstandsmitglieder eine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten hat, oder sie waren sich nicht sicher, in welchem Umfang die Vorstandsmitglieder Schulungen zum Thema Klimarisiko erhalten haben;
  • 23% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass ihre Chief Strategy Officers keine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten haben, und 31% gaben an, dass sie sich über das Ausmaß der Klimarisiko-Schulungen, die die Chief Strategy Officers erhalten haben, nicht sicher waren;
  • 31% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass ihre Chief Investment Officers keine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten haben, und 15% gaben an, dass sie sich über das Ausmaß der Klimarisiko-Schulungen, die die Chief Investment Officers erhalten haben, nicht sicher waren; und
  • 46% der Umfrageteilnehmer gaben an, dass entweder „keiner“ ihrer Portfoliomanager eine formale Schulung zum Thema Klimarisiko erhalten hat oder sie waren sich nicht sicher, in welchem Umfang die Portfoliomanager Schulungen zum Thema Klimarisiko erhalten haben.

Es besteht ein offensichtlicher Bedarf an Fortbildung zum Thema Klimarisiko unter institutionellen Investoren und auf Unternehmensseite, um ein hinreichendes Verständnis darüber zu erlangen, wie die Richtlinien der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures und des Sustainability Accounting Standards Board in die Unternehmenspraxis umgesetzt und als „business as usual“ integriert werden können.

Klimarisiko managen – methodische Optionen

Die Notwendigkeit, das Klimarisiko in der Unternehmensführung zu berücksichtigen, ist klar – es geht längst nicht mehr um das „Ob?“; die offene Herausforderung ist das „Wie?“. Leider gibt es keine standardisierte Anleitung, wie man das physische Klimarisiko in die Governance einbeziehen kann.

Die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) hat ein Diskussionspapier zum Thema Management und Beaufsichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG-Risiken) veröffentlicht, um Feedback für die Erstellung eines Abschlussberichts zu diesem Thema zu sammeln. Das Diskussionspapier enthält einen umfassenden Vorschlag, wie ESG-Faktoren und ESG-Risiken in den regulatorischen und aufsichtlichen Rahmen für Kreditinstitute und Wertpapierfirmen einbezogen werden könnten. Die Konsultation lief bis zum 3. Februar 2021. Hier lassen sich Hilfestellung für die Einbeziehung von Klimarisiken in die Governance und damit die Unternehmensführung ableiten.

Auch in diesem Kontext ist eine Vorgehensweise in den Schritten >> Identifizieren – Evaluieren – Handeln << zielführend.

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 52 f.

Das Bild auf die Risikolandschaft hat sich über die letzten Jahre gewandelt; technisch indizierte Risiken verlieren gegenüber nachhaltigkeitsbezogenen Risiken an Relevanz in der Top-Priorität.

Methodisch werden in dem Diskussionspapier folgende Vorgehensweisen vorgestellt

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 73

, die wie folgt erörtert werden.

Quelle: https://www.eba.europa.eu/sites/default/documents/files/document_library/Publications/Discussions/2021/Discussion%20Paper%20on%20management%20and%20supervision%20of%20ESG%20risks%20for%20credit%20institutions%20and%20investment%20firms/935496/2020-11-02%20%20ESG%20Discussion%20Paper.pdf SEITE 74

Ein abschließendes Vorgehen lässt sich daher immer nur im Kontext des eigenen Unternehmens herleiten.

Klimarisiko-Matrix ein Instrument zur Risikosteuerung

Vom Output her gedacht, bietet die Klimarisiko-Matrix (nachfolgend auch “CRM“) ein praktisches, alltagstaugliches und bedarfsgerechtes Instrumentarium, um die zuvor skizzierten Herausforderungen einer guten, zeitgemäßen Unternehmensführung anzugehen. Durch die Kombination der Fähigkeiten von Unternehmern, Investoren und Fachexperten (z. B. Branchenverbände und normsetzende Intuitionen) kann eine skalierte Erstellung von CRMs unter Einbeziehung einer Sektor-Perspektive und Beachtung von Geographien praktisch umgehend beginnen.

Die Klimarisiko-Matrix identifiziert und adressiert die Top 1 bis 2 der Physical Risks, die der Unternehmer in Abstimmung mit Fachexperten innerhalb und/oder außerhalb des Unternehmens als am wesentlichsten für die Beeinträchtigung der Performance seines Unternehmen innerhalb eines bestimmten Industriesektors priorisieren sollte. Diese kondensiert den fachlichen Rat aus Diskussionen von Betriebsleitern oder ähnlich erfahrenen Fachleuten innerhalb von Industriesektoren wider. Basierend auf ihrer kollektiven Erfahrung sind diese Praktiker am besten in der Lage, eine kurze Liste von wesentlichen Mitteln zu identifizieren, durch die bspw. Überschwemmungen, Dürren, Waldbrände, Wind oder andere Gefahren Risiken für Unternehmen innerhalb eines bestimmten Industriesektors darstellen können.

Fachexperten, die in der Regel in Branchenverbänden angesiedelt sind, sind der Schlüssel, um die Einbeziehung von Klimawandel- und Extremwetterrisiken in das sektorspezifische Klimarisikomanagement voranzutreiben. Wesentliche Risiken werden am besten von Branchenmitgliedern mit Erfahrung „vor Ort“ identifiziert – dies sind Fachleute mit jahrzehntelanger Praxiserfahrung auf individueller Basis und hunderten von Jahren Erfahrung im Kollektiv. Fachexperten sind zwar nicht unfehlbar, können aber aufgrund ihrer Erfahrung mit einem Einblick, der auf keinem anderen Weg erreicht werden kann, wesentliche Aussagen darüber treffen, wie sich Überschwemmung, Feuer, extreme Kälte, Wind usw. auf die Wertschöpfung, Produkte, den Geschäftsbetrieb und dessen Kontinuität auswirken.

Für jede physische Klimarisikoauswirkung ist eine Risikominderungsmaßnahme innerhalb einer CRM vorzuschlagen. Priorisierte physische Klimarisikoauswirkungen und Risikominderungsmaßnahmen, die in CRMs präsentiert werden, bieten ein praktisches Format für Unternehmenslenker den Fokus auf die tatsächlich relevanten Aspekte in der Umsetzung („Execution“) von Maßnahmen zu lenken.

Die folgenden aus der Praxis abgeleiteten Vorgehensweise könnte Ihnen bei der Erstellung Ihrer eigenen, spezifischen Klimarisiko-Matrix eine praktische Hilfestellung sein:

  1. Identifizieren Sie die physischen Klimarisiken/Gefahren, die Sie als am wesentlichsten für Ihren Geschäftsbetrieb erachten (z. B. Überschwemmung, Feuer, Wind usw.);
  2. Beschreiben Sie bis zu 5 Möglichkeiten, wie Ihr Betrieb durch jede der identifizierten Gefahren beeinträchtigt werden könnte (z. B. Unterbrechung von Dienstleistungen, Stromausfall, Beschädigung von Geräten usw.); und
  3. kommen Sie zu einem persönlichen Treffen mit relevanten externen/internen Fachleuten/Experten zusammen, um die wesentlichsten Gefahren und die damit verbundenen betrieblichen Herausforderungen zu bestimmen, die sich auf die gesamte Branche auswirken (es sollten nur 2-3 betriebliche Herausforderungen pro Gefahr festgehalten werden).

Sobald die Ergebnisse / Erkenntnisse aus dem vorgenannten Arbeitstreffen festgelegt wurden, sollten die für Sie relevanten Fachexperten drei weitere Aufgaben erarbeiten:

  1. identifizieren, welche Maßnahmen, wenn überhaupt, vernünftigerweise ergriffen werden könnten, um das identifizierte Risiko/die identifizierte Gefahr zu begrenzen;
  2. eine Frage ausformulieren, die ein Aufsichtsorgan einem Unternehmen vorlegen könnte, um festzustellen, ob der Unternehmer / die Unternehmensleitung sich des Risikos bewusst ist; und
  3. konkrete Hinweise darauf geben, was eine „exzellente Reaktion“ oder „gute Reaktion“ des Unternehmens in Bezug auf die Risikominderung darstellen würde.

Aus der Perspektive einer “good Corporate Governance“ obliegt es den Aufsichtsorganen, wie Aufsichtsräten, Beiräten, Family Offices, Verwaltungsräten etc., sicherzustellen, dass das Management dem Klimawandel und dem Extremwetterrisiko angemessene Aufmerksamkeit schenkt (CPA 2017, Wylnco und Musulin 2019, Geneva Association 2019). Sobald ein Aufsichtsorgan ein Risiko erkennt, das wesentlich sein könnte, muss es sich vergewissern, dass das Management sich angemessen mit diesem Risiko befasst. Die Schwierigkeit für Aufsichtsorgane, diese Anweisung auszuführen, kann eine Kombination aus der Tatsache,

  • dass unter den Mitgliedern der Geschäftsleitung möglicherweise nicht die entsprechende Expertise vorhanden ist, um klimabezogene Risiken zu bewerten, und/oder
  • dass Aufsichtsorgan nicht über eine angemessene Anleitung verfügen, die es ihnen ermöglichen würde, dem Management die richtigen Fragen in Bezug auf klimabezogene Risiken zu stellen.

Das Instrument der Klimarisiko-Matrix ist ein praxiserprobtes Instrumentarium diese Lücke im Risikobewusstsein strukturiert zu schließen, indem sie den Mitgliedern des Aufsichtsorgans in einem benutzerfreundlichen Format wesentliche Risiken im Zusammenhang mit dem Klimawandel und extremen Wetterereignissen kurz und bündig vermittelt werden, um einen zielführenden und fokussierten Dialog mit dem Management zu ermöglichen.

Nachfolgende Tabelle fasst exemplarisch für den Sektor der Immobilienwirtschaft denkbare Ergebnisse aus der zuvor dargestellten Vorgehensweise in eben dem vorgenannt skizzierten Instrumentarium einer CRM zusammen.

Quelle: https://www.intactcentreclimateadaptation.ca/wp-content/uploads/2020/03/Factoring-Climate-Risk-into-Financial-Valuation.pdf

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Nachhaltigkeit @Strategie – neun elementare Dimensionen im „New Normal“

Unternehmer brauchen im „New Normal“ die richtigen Impulse, um wieder „in Tritt“ zu kommen und für die BANI-Welt nach der COVID-19-Zäsur gewappnet zu sein. Strategien haben zukünftig mehr denn je folgende Dimensionen in der Perspektive “Nachhaltigkeit“ zu integrieren

  • Innovation
  • Betriebliche Effizienz
  • Vertrieb & Marketing
  • Kundentreue
  • Risikomanagement
  • Mitarbeiter*innen-Beziehungen
  • Lieferantenbeziehungen
  • Medienberichterstattung
  • Stakeholder-Engagement

Eine Nachhaltigkeit konsequent und ganzheitlich integrierende Strategie wird dazu beitragen, die finanzielle Ergebnisse eines Unternehmens voranzutreiben.

Greenwashing ist keine Strategie!

Nachhaltigkeit zu ignorieren, ist keine Option!

Warum? … hier neun „Blitzlichter“ …

Innovation

Ein Fokus auf Nachhaltigkeit kann Innovationen in Design, Prozess, Produkten und Dienstleistungen auslösen. Im Jahr 2012 nutzte Nike die Prinzipien des nachhaltigen Designs, um Flyknit zu entwickeln, ein recyceltes Polymer, das in das Obermaterial des Schuhs eingewebt wird, was zu einem leichteren, leistungsfähigeren Sportschuh führt. Flyknit produziert 60 % weniger Produktionsabfälle als herkömmliche Methoden und half dabei, ein robustes Geschäft aufzubauen: Schuhe, die unter der Marke Flyknit verkauft werden, sind zu einem 1-Milliarde-Dollar-Geschäft geworden.

Betriebliche Effizienz

Eine Nachhaltigkeitsstrategie kann die betriebliche Effizienz verbessern und damit die Kosten senken, indem sie Abfall und den Verbrauch natürlicher Ressourcen zunächst monetarisiert. Die hierdurch gewonnenen betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse schaffen schnell den Anreiz und den “Business Case“ hin zur Reduktion – das hat uns allerdings auch schon KAIZEN gelehrt. Zur Veranschaulichung der erweiterten Perspektive blicken Sie z.B. auf die Nachhaltigkeitsstrategie von Nestlé, die sich auf den Schutz von Wasser konzentriert. In den Produktionsbetrieben des Unternehmens im dürregefährdeten Südafrika konnte durch Verbesserungen bei der Abwasserreduzierung und Wasserrückgewinnung die Produktion von 1997 bis 2001 um 32% gesteigert werden, während die Kosten für Wasser und Wassermanagement um 12% gesenkt wurden.

Vertrieb und Marketing

Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen können einer Marke helfen, sich von der Masse abzuheben und Marktanteile und Umsätze zu steigern. Eine Studie des NYU Stern Center for Sustainable Business und IRI, die 36 Kategorien von Konsumgütern von 2013 bis 2018 untersuchte, ergab, dass 50 % des Umsatzwachstums auf Produkte entfielen, die als nachhaltig vermarktet wurden. Und diese Marken genossen eine durchschnittliche Prämie von 39 %.

Kundentreue

Menschen sind zweckorientierten Marken, die einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten, stärker zugetan. Das gilt indirekt auch im B2B. Die CGS 2019 U.S. Consumer Sustainability Survey ergab, dass die Kauftreue an erster Stelle von der Markenqualität, an zweiter Stelle von der Nachhaltigkeit der Marke und ethischen Geschäftspraktiken und an letzter Stelle vom Markennamen und der Mission bestimmt wird. Die Studie ergab außerdem, dass Nachhaltigkeit von Marken für die Generation Z besonders wichtig ist.

Risikomanagement

Investoren und Unternehmenslenker konzentrieren sich zunehmend auf nachhaltigkeitsbezogene Risiken in den Bereichen Märkte, Regulierung, Reputation und Betrieb. Das Ignorieren dieser Risiken kann erhebliche negative finanzielle Auswirkungen haben. Der malaysische Palmölproduzent und -raffineriebetreiber IOI hat illegal Wälder und Torfland gerodet. Das ist NGOs nicht verborgen geblieben. Angesichts dieser „Selbstbedienung an Naturkapital“ wurde für mehrere Monate aus dem standardsetzenden Roundtable on Sustainable Palm Oil ausgeschlossen. Mehrere multinationale Firmen kündigten ihre Verträge mit IOI, und das Unternehmen erlitt einen Gewinneinbruch von 42 Millionen Dollar, einen 20-prozentigen Rückgang des Aktienkurses und einen 2-prozentigen Rückgang der Anleihekurse.

Mitarbeiter*innen-Beziehungen

Mitarbeiter*innen identifizieren sich stärker mit einem Unternehmen, wenn sie glauben, dass es sozial und ökologisch verantwortungsbewusst ist – dies erhöht das Engagement und verbessert die Arbeitsmoral. In einer Umfrage der Society for Human Resource Management, die in Zusammenarbeit mit den Beratungsunternehmen Aurosoorya und Business for Social Responsibility durchgeführt wurde, gaben 55 % der Befragten an, dass starke Nachhaltigkeitsprogramme die Arbeitsmoral verbessern, und 38 % sagten, dass sie die Loyalität erhöhen. Dies gilt umso mehr je jünger ihre Mitarbeiter*innen sind. Für die Generation Z ist Nachhaltigkeit in vielen Bereichen sinnstiftend – auch am Arbeitsplatz!

Lieferantenbeziehungen

Die Beziehungen zu Lieferanten sind oft rein transaktional, aber ein Nachhaltigkeitsfokus kann eine breitere und fruchtbarere Partnerschaft fördern. Eine Umfrage von EcoVadis und dem NYU Stern Center for Sustainable Business unter Beschaffungsfachleuten und Lieferanten ergab mehrere Vorteile nachhaltiger Lieferketten, darunter Kostensenkungen (30 % der Befragten), Innovationen und Zugang zu neuen Kategorien und Preisaufschläge aufgrund von Differenzierung (25 %) sowie verbesserte Beschaffungskennzahlen wie pünktliche Lieferung und zuverlässigere Lieferantenbeziehungen (24 %).

Medienberichterstattung

Laut einer in der Zeitschrift Corporate Reputation Review veröffentlichten Studie ist die Berichterstattung über die ökologische und soziale Leistung eines Unternehmens von großer Bedeutung für die Bewertung eines Unternehmens durch die Verbraucher und ihre Absicht, dessen Produkte zu kaufen. Forscher argumentieren, dass sich die Öffentlichkeit auf die Medien verlässt, um Informationen über die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen zu erhalten, die sie – anders als Daten zur Produktqualität – nicht direkt feststellen kann.

Stakeholder-Engagement

Die Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens können die Beziehungen zu den lokalen Gemeinden und der Gesellschaft im Allgemeinen verbessern, was sich auch finanziell positiv auswirkt. Eine Studie über Bergbauunternehmen, die mit den lokalen Gemeinden zusammenarbeiten, um gute Beziehungen zu gewährleisten, verbesserte den Abschlag, den die Finanzmärkte auf den Nettogegenwartswert ihrer physischen Vermögenswerte vornehmen, von 72 % auf eine Spanne von 13 % bis 37 %.

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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„Greenwashing“ reicht nicht mehr aus, um als Unternehmen im New Normal Darwinismus zu bestehen!

Kommt Ihnen irgendetwas von Folgendem bekannt vor?

…. einer Ihrer Haupt-/Großkunden führte ein Nachhaltigkeitsprogramm für Lieferanten ein und „ermutigte“ Sie unmissverständlich, Ihre Leistungen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) transparent zu machen.
…. aktivistische Investoren reichten eine Aktionärsresolution zum Klimawandel gegen den größten Akteur Ihrer Branche ein.
…. Kreditinstitute, Fondsmanager und Versicherungsgesellschaften beginnen damit, Fragebögen zu Exposition und Risiken im Zusammenhang mit dem Klimawandel zu versenden.
… sie hören Gerüchte aus der Personalabteilung, dass Mitarbeiter*innen nach dem Engagement des Unternehmens für die Umwelt und/oder soziale Belange fragen.

… sie können die Liste bestimmt ohne lange nachdenken zu müssen, um weitere Punkte ergänzen.

… und ist dass dann das Maßnahmenpaket, das so oder ähnlich auch bei Ihnen folgte oder als schnelles „Pflaster aus dem Notfallkoffer“ geholt wurde …

  • Sie geben grünes Licht für einige Energieeffizienzverbesserungen, die möglichst kurze Amortisationszeiten haben sollen.
  • Sie lassen Ihre Mitarbeiter ein freiwilliges „Green Team“ bilden und übergeben alles Weitere der Personalabteilung, die sich schon drum kümmern wird.
  • Sie sagen Ihrem „Green Team“: „Halten Sie sich an die Vorschriften“; und das Team hat seinen Blick allein auf die einzuhaltenden Regularien gerichtet (“Compliance“).
  • Sie fordern Ihr „Investor Relations“-Team auf, die Nachhaltigkeits-Scorecards der Investoren mit verfügbaren Daten auszufüllen (soweit vorhanden); ohne zu wissen, ob – wo – und wie diese Daten generiert werden und wie belastbar diese sind.
  • Sie sagen Ihrem Vertriebsteam: „Beantworten Sie den Nachhaltigkeitsfragebogen des Kunden so gut Sie können, aber verbringen Sie nicht mehr Zeit damit als unbedingt nötig.“
  • Sie stellen der PR-Abteilung ein Budget zur Verfügung, um eine „grüne Broschüre“ zu entwerfen, um diese dann irgendwie in die Unternehmenskommunikation integrieren zu lassen.
  • Sie werfen ein wenig mehr Geld in die “Spendenkollekte“, so dass sich alle besser fühlen und wissen, was für ein verantwortungsbewusster Unternehmer sie sind.

In der Regel vergessen Unternehmer dabei oder wollen nicht sehen, dass …

  • Investoren / institutionelle Anleger verstärkt die Korrelation zwischen Geschäftsrisiko und ESG-Themen – insbesondere Klimawandel – erkennen, analysieren und ihr Unternehmen und Geschäftsmodell dagegen benchmarken;
  • Bewerber*innen / Mitarbeiter*innen zunehmend nach Arbeitgebern suchen, die ihren persönlichen Werten entsprechen und erkennbar eine an Interessengruppen ausgerichtete Wertschöpfung verfolgen;
  • Kunden Nachhaltigkeitsziele für Lieferanten insbesondere in den Bereichen Verpackung, Energie, Wasser und Chemikalien entwickeln sowie ihre Lieferketten vor dem Hintergrund von ESG-Aspekten kritisch hinterfragen;
  • Regulatoren in den USA, der Europäischen Union und Asien schon längst mit der Umsetzung verbindlicher Klimastandards begonnen haben und als Zugangsvoraussetzung zum jeweiligen Kapitalmarkt festschreiben.

Regionen auf der ganzen Welt, insbesondere in Asien und der Europäischen Union (Stichwort „Green Deal“), waren in der letzten Dekade damit beschäftigt, Gesetze und Vorschriften zur Verschärfung der ESG-Anforderungen für Unternehmen zu erlassen. Im Juli 2019 veröffentlichte die britische Regierung die Green Finance Strategy (GFS), die darauf abzielt, die Finanzströme des privaten Sektors auf ein sauberes, ökologisch nachhaltiges und widerstandsfähiges Wachstum auszurichten, um die Wettbewerbsfähigkeit des britischen Finanzsektors zu stärken. Im Jahr 2016 verschärfte Artikel 173 des französischen Energie-Übergangsgesetzes die obligatorischen Offenlegungspflichten für börsennotierte Unternehmen und führte die Kohlenstoffberichterstattung für institutionelle Investoren ein. Seit der Verabschiedung des britischen Kodex im Jahr 2010 haben viele asiatische Volkswirtschaften, darunter Japan, Hongkong, Singapur, Südkorea, Taiwan, Malaysia und Thailand, Stewardship-Kodizes und ähnliche Initiativen eingeführt, um verantwortungsbewusstere Investitionen institutioneller Anleger zu fördern. Ab Juli 2020 sind alle börsennotierten Unternehmen in Hongkong verpflichtet, eine Erklärung abzugeben, in der die Berücksichtigung von ESG-Risiken durch den Vorstand dargelegt wird. Die Börsen in Shanghai und Shenzen werden voraussichtlich bis Ende 2020 folgen. Anfang 2020 kündigte die China Securities Regulatory Commission (CSRC) Pläne an, börsennotierte Unternehmen zur Offenlegung von THG-Emissionen zu verpflichten. Im Juni 2020 nahmen die People’s Bank of China (PBoC), die China Securities & Regulatory Commission (CSRC) und die National Development & Reform Commission (NDRC) Änderungen an Chinas Richtlinien für den „grünen Anleihemarkt“ vor, die die Anforderungen an saubere und erneuerbare Energiequellen verschärfen. Die Zentralbanken der EU, Großbritanniens, Chinas, Hongkongs, Australiens, Thailands und anderer Länder haben ihre Absicht erklärt, von den teilnehmenden Unternehmen ESG-Offenlegungen und nachhaltigkeitsbezogene Kreditvergabeanforderungen zu verlangen und die Widerstandsfähigkeit der Banken, Versicherer und nationalen Finanzsysteme gegenüber klimabedingten Risiken in den Jahren 2020-2021 einer Belastungsprobe zu unterziehen („Sustainability Stress Test“).

Ob Sie international verkaufen oder international beschaffen, ob Sie ein privates oder börsennotiertes Unternehmen sind, Sie werden in unserer global vernetzten Welt davon betroffen sein. Wir leben in einer globalen Wirtschaft – kein Unternehmen ist eine Insel.

Wachen Sie auf und gestehen Sie sich als Unternehmer ein, dass „greenwashing Aktionismus“ im New Normal allein nicht mehr ausreicht!

Dem Ansatz „what is strategy?“ von Michael Porter aus 1996 folgend, in dem er zwischen operativer Effizienz und Strategie differenziert, kann ein ESG-Programm Effizienzsteigerungen und andere betriebliche Verbesserungen bringen – vielleicht sogar einige, die für das Überleben des Unternehmens notwendig sind – aber es wird die langfristige finanzielle Leistungskraft Ihres Unternehmens nur dann steigern, wenn es eine strategische Differenzierung von der Konkurrenz bietet. Das dieses Differenzierungspotential gegeben ist, zeigen gegenwärtig diverse Studien.

Hilfestellung / “3-Punktepapier“

Nachfolgende drei Orientierungspunkte haben sich in der Praxis als zielführendes und effektives Vorgehen bewährt, um sich ernst gemeint als Unternehmen in Richtung Sustainability zu transformieren.

I. Betroffenheitsanalyse

Beginnen Sie mit einer Wesentlichkeitsbewertung, um zu bestimmen, welche ESG-Themen in Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie vorrangig behandelt werden sollen. Dabei sollten sie sich gemäß der gängigen nationalen wie internationalen Praxis am AA1000-Standard orientieren und ihr Vorgehen inhaltlich an den Leitlinien des GRI und SASB ausrichten. Eine robuste Materialitätsbewertung wird Ihr Fahrplan, roter Faden sein, welche Nachhaltigkeitsthemen zuerst angegangen werden müssen – und wie sie mit Blick auf ihre relevanten Interessengruppen („Stakeholder“) angegangen werden sollen.

II. Transformationsplan

Sie brauchen einen umfassenden Nachhaltigkeitsplan, der alles miteinander verbindet, der es Ihrem Team leicht macht, ihn gemeinsam, silo-übergreifend umzusetzen, und der auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung aufgebaut ist.

  • Positionierungserklärung zur Nachhaltigkeit – prägnante Erklärung, wie Nachhaltigkeit in Ihr Geschäftsmodell, Ihr Marken- / Produktportfolio und Ihre Unternehmenskultur passt.
  • Klarer Fahrplan
    • Berücksichtigung agiler Projektmanagement-Methoden (z.B. SCRUM)
    • Ziele, Vorgaben und Meilensteine
    • “Quick-win“ Arbeitspakete identifizieren
    • Nachhaltigkeits-KPIs
    • Erwartungen an den Zeitplan und Ressourcenbedarf
  • Empfehlungen zum Thema „Governance“
    • Eindeutig festlegen, wer für die Überwachung von Nachhaltigkeit verantwortlich ist (RACI-Matrix)
    • Konsistenz in den Nachhaltigkeitszielen
    • Flexibilität für Marken/Produkte, Geschäftsbereiche und Regionen

III. Integriertes Denken

Um einen greifbaren Wert zu schaffen (und nicht nur eine „nice to have“-Politik), muss Ihre Nachhaltigkeitsstrategie vollständig in den Geschäftsbetrieb integriert, im Hinblick auf Investoren und Kundenerwartungen entwickelt und mit angemessenen Ressourcen für das Engagement der Mitarbeiter und die externe Kommunikation untermauert werden. Um Ihr Unternehmen zu stärken, muss die Nachhaltigkeitsstrategie in die Aufbau- und Ablauforganisation transferiert bzw. integriert werden. Nur so werden Sie einen tatsächlich gelebten Wandel in der Unternehmens-DNA herbeiführen.

  • Aufbau- und Ablauforganisation / Unternehmensumfeld
    • Wie ist das Unternehmen organisiert, und wie wird sich dies auf die Entwicklung und Anwendung einer Nachhaltigkeitsstrategie auswirken?
    • Welche regionalen und globalen Nachhaltigkeitstrends werden das Unternehmen beeinflussen, und welcher Druck von außen wird die Erwartungen der relevanten Stakeholder beeinflussen?
  • Erfolgsmessung
    • Wie definiert das Unternehmen Nachhaltigkeit und wie wird es wissen, wann es dort angekommen ist?
    • Welches sind die kleineren Ziele, die Meilensteine auf dem Weg zur Nachhaltigkeit darstellen?
  • Strategie
    • Welches sind die Strategien, die das Unternehmen, wie oben definiert, dem Erfolg näher bringen werden?
    • Welche Elemente müssen vorhanden sein, um a) die Rechenschafts- und Berichtspflicht zu gewährleisten und b) sicherzustellen, dass die Maßnahmen auf Erfolgsfaktoren und Systemzwänge abgestimmt sind?
  • Handlungsrahmen
    • Welche spezifischen Aktivitäten sollte jeder Unternehmensbereich, jede Niederlassung bzw. jede Geschäftseinheit verfolgen, um die Nachhaltigkeit zu unterstützen?
    • Wie unterstützt jede Aktion eine der oben genannten Strategien?
  • Fähigkeiten
    • Welche technologischen, personellen und finanziellen Ressourcen sollten auf Unternehmensebene zur Verfügung gestellt werden?
    • Wie werden Daten/Initiativen im Laufe der Zeit nachverfolgt und kommuniziert?

Sich hinzulegen und abzuwarten bis der „Hype“ vorbei ist, ist keine Option – Sustainability ist kein Hype sondern ein epochaler Evolutionsschritt im globalen Selbstverständnis der Wirtschaft! Wachen Sie auf!

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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Integrated Thinking – warum sich ein Umdenken lohnt!

… weil es sich nachweislich positiv auf den Unternehmenswert auswirkt – dazu später mehr.

Das International Integrated Reporting Framework definiert „Integrated Thinking“ als: „Die aktive Berücksichtigung der Beziehungen zwischen den verschiedenen Betriebs- und Funktionseinheiten einer Organisation und den ‚multiplen Kapitalien‘, die die Organisation benutzt oder beeinflusst. Integriertes Denken führt zu integrierten Entscheidungsfindungen und Handlungen, die die Wertschöpfung auf kurze, mittlere und lange Sicht berücksichtigen.“

Will ein Unternehmen stärker ein integriertes unternehmerischen Denken etablieren, so sind folgende Aspekte für einen Wandel in der Unternehmensführung elementar

  • kooperative Managementkultur,
  • eine kapitalübergreifende Denkweise und
  • eine ergebnisorientierte Unternehmensführung.

In der heutigen Welt der Plattform-Ökonomie, in der die finanziellen und produzierten Vermögenswerte eines Unternehmens nur noch zwanzig Prozent des Marktwerts ausmachen können, nehmen immer mehr Unternehmen diese neuen Blickwinkel ein, um zu verstehen und zu erklären, wie Wert geschaffen wird und wie der Erfolg langfristig aufrechterhalten werden kann.

Integrated Thinking – das Ausbalancieren der Leistung eines Unternehmens über finanzielle, soziale und beziehungsbezogene, menschliche, intellektuelle, produzierte und natürliche Kapitalien – entwickelt sich immer noch als eine erst im Entstehen begriffene Disziplin. Das Jahr 2020 zeigt jedoch eindringlich – um ein Unternehmen im 21. Jahrhundert effektiv führen zu können, benötigen Unternehmensvorstände Zugang zu Informationen und Daten, die verschiedene Wertdimensionen reflektieren. Aber diese Werttreiber stehen nicht isoliert voneinander; so wie wir in einer Welt miteinander verbundener Risiken leben, gibt es Kompromisse zwischen dem Einsatz verschiedener Kapitalien, die bewertet und erklärt werden müssen.

Die sechs „Kapitalien“, die im internationalen Rahmenwerk des IIRC enthalten sind, sind ein hilfreicher Bezugspunkt für das Topmanagement, um die vielfältigen Ressourcen und Beziehungen zu beurteilen, die es zur Wertschöpfung einsetzt und idealerweise in einem integrierten Bericht transparent macht.

In einem periodischen integrierten Bericht einer Organisation mündet deren integriertes Denken. Ein integrierter Bericht soll gemäß IIR Framework prägnant sein und hervorheben, wie die Strategie, Führung, Leistung und Aussichten einer Organisation im Kontext ihres externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Wertschöpfung führen. Bei der integrierten Berichterstattung geht es um mehr als nur um die Erstellung eines Berichts. Im Mittelpunkt der integrierten Berichterstattung steht ein Prozess, der eben auf einer integrierten Denkweise beruht und vorgenannte Aspekte bewusst zusammenführt.

Dieser Perspektivwechsel führt gegenwärtig zu einem Wandel vom Shareholder Value Approach hinzu einem System Value Approach.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2020/01/Integrated-Thinking-and-Strategy-State-of-Play-Report_2020.pdf

Sind es zu Beginn der letzten Dekade noch einige wenige innovative Vordenker gewesen, so wächst die Zahl der Unternehmen stetig an, die diesen Wandel ernsthaft und konsequent, jenseits von einem durch Investor Relations und Marketing.-Abteilungen getriebenen „greenwashing“, gehen. Bei diesen Unternehmen ist „Integrated Thinking“ Vorbehaltsaufgabe des Vorstands. Integrierte Unternehmensführung ist elementarer Teil der Unternehmensstrategie, bei einigen Unternehmen sogar bereits Teil der Unternehmens-DNA.

Als in den 1970er Jahren die Friedman-Doktrin festgeschrieben wurde, war der Maßstab für den Erfolg die Maximierung der Schaffung von Shareholder Value. Dem Wachstum waren keine Grenzen gesetzt, da man davon ausging, dass die Ressourcen endlos zur Verfügung stehen und man davon ausgehen konnte, dass der Planet die gesamte Umweltverschmutzung schlucken würde, wenn man genügend Zeit hätte. Wo ökologische und soziale Fragen auftauchten, wurden sie als getrennt (und untergeordnet) von der Haupttätigkeit des Unternehmens – der Schaffung einer Rendite für die Aktionäre – beurteilt.

In den 1990er Jahren hatte sich das Verständnis entwickelt, dass Nachhaltigkeitsfragen nicht vom Geschäft getrennt werden konnten. Viele Unternehmen richteten Nachhaltigkeitsabteilungen ein, und ihre Ergebnisse standen oft im Mittelpunkt der Berichte zur Unternehmensverantwortung, die zeigten, dass diese Unternehmen ihr Bestes gaben. Schematisch gesehen überschneiden sich die Kreise von Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt, und dort, wo sie sich überschneiden, müssen die Unternehmen diesen Themen Aufmerksamkeit schenken und sogar Verantwortung dafür übernehmen. In allen anderen Angelegenheiten bleibt das Geschäft der Unternehmen das Geschäft der Unternehmen.

Am Ende des ersten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts war einigen der führenden Köpfe in der Welt der Nachhaltigkeit klar, dass in der Wirtschaft so etwas wie eine Dichotomie entstanden war. In den Silos, in denen das Nachhaltigkeitsdenken gedeihen konnte, trafen die Unternehmen oft andere Entscheidungen als dort, wo es keinerlei Bezug zur Nachhaltigkeit gab. Diese anderen Entscheidungen wurden in der Regel durch eine breitere, umfassendere Sichtweise des Risikomanagements getrieben als dort, wo nur Finanzkapital verwaltet wurde. Klar war auch, dass sich Nachhaltigkeit bei den meisten Unternehmen nur am Rande abspielte – im Mainstream waren die Regeln der Friedman-Doktrin immer noch vorrangig.

„Integrated Thinking“ – der Business Case

Nachfolgende Abbildung wurde im Jahr 2017 von der <IR> auf Grundlage der Grundsatzarbeit von Carlos Martinez (Universität St. Gallen 27. November 2016 Seite. 9 mit weiteren Nachweisen zu den in der Abbildung genannten Vorarbeiten der Jahre 1997 – 2007) erarbeitet, um den angedeuteten Wirkungszusammenhang zwischen einer integrierten Berichterstattung sowie dem Unternehmenswert tiefergehend zu analysieren.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2017/11/CreatingValue_Benefits_to_InvestorsIIRC.pdf

Geht es in der Praxis darum für den Unternehmenswert eine handfeste Zahl zu bestimmen, so hat es sich nach absolut einhelliger Meinung der Praktiker und Theoretiker etabliert diesen auf dem Barwertkalkül, aus den geschätzten zukünftigen Zahlungsströmen des Unternehmens herzuleiten. Dies Cashflows sind zu diskontieren, und zwar mit einem adäquaten Zinssatz. Daher ist für das Unternehmen, sein Geschäftsmodell sowie seine Wertschöpfung eine Vergangenheits-, Gegenwarts- und Umfeldanalyse voranzustellen, in der Chancen und Risiken ganzheitlich betrachtet werden.

Die Standardanwendung dieser Vorgehensweise ist das sog. WACC-Verfahren. Zur Berechnung der gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) noch einmal die nachstehende Gleichung

Quelle: https://www.investopedia.com/terms/w/wacc.asp

Zu dem Konsens von Theorie und Praxis gehört auch, dass der adäquate Zinssatz die individuellen Risiken des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen hat – eben ein risikoadäquater Diskontierungszinssatz zu verwenden ist.

In unserer Gegenwart von Klimawandel, gesellschaftlichem Wandel, Pandemie, politischer Unsicherheit … die Liste lässt sich fortsetzen und wird jährlich im WEF Global Risk Report der Welt vor Augen gehalten …. stellt niemand mehr ernsthaft in Abrede (Merkblatt der BaFin zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken), dass ESG-Aspekte / -Faktoren zukünftige Zahlungsströme von Unternehmen im New Normal beeinflussen und damit in einem risikoadäquaten Zinssatz implizit enthalten sind.

ESG-Faktoren lassen sich in DCF-Modellen im Wesentlichen auf zwei Arten erfassen. Die erste findet Berücksichtigung bei der Schätzung zukünftiger Free-Cash-Flows (kurz “FCF“). Dabei werden Annahmen darüber getroffen, wie das ESG-Risikoprofil eines Unternehmens entweder positiv oder negativ zur Fähigkeit des Unternehmens, FCF zu generieren, beitragen könnte. So könnte zum Beispiel bei einem Unternehmen mit niedrigem ESG-Risiko vernünftigerweise davon ausgegangen werden, dass es weniger aufsichtsrechtliche Strafen zu erwarten hat, was den FCF in die Höhe treiben und letztlich den Kapitalwert des Unternehmens erhöhen würde.
Die zweite Möglichkeit besteht darin, ESG-Faktoren unmittelbar in die WACC-Werte zu integrieren.

Quelle: https://connect.sustainalytics.com/hubfs/SFS/Sustainalytics%20ESG%20Risk%20Rating%20-%20FAQs%20for%20Corporations.pdf?utm_campaign=SFS%20-%20Public%20ESG%20Risk%20Ratings%20&utm_medium=email&_hsmi=93204652&_hsenc=p2ANqtz–uiIU8kSu6y0FMeuauFTVhiQZVbDZbLz18ldti4X-2I0xC95n8byedKMQDd0pZs7nCFFEvL172Iqvpx7P5X7s5NanOAF02tFYHF4w94fAFNyOmOgc&utm_content=93203943&utm_source=hs_email

Es verwundert daher nicht, dass der Blick auf wesentliche ESG-Themen (sog. „Material ESG Issue“, kurz „MEI“) heute zum „Pflichtprogramm“ nicht nur eines reinen ESG-Risiko-Ratings gehört. Für zahlreiche Rating-Agenturen ist ein ESG-Thema dann wesentlich, wenn es wahrscheinlich eine signifikante Auswirkung auf den Unternehmenswert eines typischen Unternehmens innerhalb einer Subbranche hat und wenn das Vorhandensein oder Fehlen eines MEI in der Finanzberichterstattung wahrscheinlich die Entscheidungen eines vernünftigen Investors beeinflussen wird.
Zu wesentlichen ESG-Themen werden für jede Subindustrie entsprechende Benchmarks ermittelt, die sich von Ratingagentur zu Ratingagentur als ureigenes IP unterscheiden, im Kern jedoch ähneln. Alle Unternehmen, die einer entsprechenden Subindustriekategorie zugeordnet werden, werden daraufhin – am Benchmark gemessen – bewertet, wie gut sie mit ihrem Engagement in diesen MEIs umgehen.

Diese Risikoanalyse erfolgt im Wesentlichen in vier Schritten; eine integrierte Berichterstattung ist insoweit ein wichtiger Ausgangspunkt für Rating Agenturen.

Quelle: https://connect.sustainalytics.com/hubfs/SFS/Sustainalytics%20ESG%20Risk%20Rating%20-%20FAQs%20for%20Corporations.pdf?utm_campaign=SFS%20-%20Public%20ESG%20Risk%20Ratings%20&utm_medium=email&_hsmi=93204652&_hsenc=p2ANqtz–uiIU8kSu6y0FMeuauFTVhiQZVbDZbLz18ldti4X-2I0xC95n8byedKMQDd0pZs7nCFFEvL172Iqvpx7P5X7s5NanOAF02tFYHF4w94fAFNyOmOgc&utm_content=93203943&utm_source=hs_email

Es wird daher offensichtlich, dass für die Unternehmen, die in ihrer Unternehmensführung die für sie relevanten MEI erkennen, bewerten und managen („Sustainable Management“), der risikoadäquate Diskontierungszinssatz ein anderer ist, als für die Unternehmen, die reines „greenwashing“ betreiben, geschweige denn von den Unternehmen, die sich nicht einmal auf dieser Eben mit ESG auseinandersetzen.

Nachfolgenden exemplarischen Auszüge aus einem öffentlich verfügbarem Rating Report der Barry Callebaut AG, Schweiz, (Barry Callebaut AG Investors Publication) verdeutlichen noch einmal, wie sich Integrated Thinking in Dimension eines Nachhaltigkeitscontrollings ganz konkret übertragen lassen

Quelle: https://www.sustainalytics.com/sustainable-finance/wp-content/uploads/2019/07/Barry_Callebaut_AG_Risk-Ratings-Summary-Report_11072019.pdf

„Integrated Thinking“ – Deutschland wacht auf

Der Arbeitskreis „Integrated Reporting und Sustainable Management“ (kurz „AKIR“) der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (im Jahr 2013 noch mit dem Namen „Integrated Reporting“ konstituiert) hat in seiner öffentlichen Sitzung im Rahmen des 74. Deutschen Betriebswirtschafter-Tag ausführlich die Notwendigkeit der Erweiterung der Finanzfunktion um die ESG-Dimensionen mit einem breiten Fachpublikum aus Vertretern der Wirtschaft erörtert.

Die Namenserweiterung des AKIR um den Zusatz „und Sustainable Management“ erfolgte erst in diesem Jahr. Darin manifestieren sich zwei Dinge; zum einen, dass ESG in einem breiteren Kontext gedacht und sich in der nicht-finanziellen Berichterstattung dokumentierend, in der klassischen Finanzwelt angekommen ist. Zum anderen, dass wir in 2020 den „Tipping Point“ für Sustainability und ESG in Deutschland hinter uns gelassen haben!

Die wesentlichen Inhalte dieser öffentlich Fachdiskussion wurden in einem Aufsatz (KoR Nr. 04 vom 03.04.2020, S. 153 ff.) zusammengefasst. Nach dem die grundlegende Arbeit von Carlos Martinez aus 2016 zunächst im Jahre 2017 vom IIRC adaptiert wurde, findet sie, wie nachfolgende Abbildung aus dem vorgenannten KoR-Aufsatz zeigt, nun auch in der Arbeit des AKIR und damit bei der Schmalenbach-Gesellschaft ihre Berücksichtigung.

Quelle: https://www.bwl.uni-rostock.de/storages/uni-rostock/Alle_WSF/IBWL/Controlling/Downloadbereich/Dateien_aus_dem_Bereich_Publikationen_2020/2020.04_Arbeitskreis_Integrated_Reporting_-_KoR_4-2020_AKIR__final_.pdf

„Integrated Thinking“ – Hindernisse

In der Praxis lassen sich drei Kategorien erkennen, die die grundsätzlichen Herausforderungen der Unternehmen auf dem Weg zu einer integrierten unternehmerischen Denk- und Handlungsweise in sich vereinen:

  • Strategische – die Barrieren, die hier auftauchen, beziehen sich darauf, dass die Unternehmensführung sich nicht in das integrierte Denken einbringt oder die Gründe für den Wandel hin zu einem integrierten Denken nicht versteht.
  • Organisatorisch – für einige Unternehmen besteht eine echte Trägheit in der Abkehr von einem Friedmanitischen Modell, das ihr Denken vielleicht jahrelang oder sogar Jahrzehnte dominiert hat. Bei anderen verhindern die in ihre Strukturen eingebetteten Silos das Gedeihen des integrierten Denkens.
  • Analytisch – wenn die Daten und die damit verbundenen Systeme und Prozesse nicht existieren, um das integrierte Denken zu unterstützen, dann wird die Organisation nicht von den Nachweisen profitieren, die Metriken und Analysen zur Unterstützung einer breiteren Sichtweise liefern können.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Barrieren nicht isoliert existieren. In den meisten Unternehmen bestehen all diese Barrieren nebeneinander, und ihre Wechselwirkungen untereinander verstärken die Schwierigkeit, integriertes Denken anzunehmen.

„Integrated Thinking“ – Tips aus der Praxis

Nachstehend eine Liste an „Blitzlichtern“ aus der Praxis, die Orientierungshilfe und Denkanstöße zu gleich sein können ….

  • Die Umsetzung des integrierten Denkens muss nicht von oben kommen. Es kann auch ein „bottom up“ initiierter Wandel sein.
  • Kriechen, gehen, rennen – erwarten Sie nicht, dass Sie von Anfang an richtig losrennen werden/können.
  • Im Laufe der Einführung der integrierten Berichterstattung in den Unternehmensalltag, hat die Etablierung eines „CoE Integrated Thinking“ die Verbindungen innerhalb des Unternehmens erweitert und damit geholfen Silo-Grenzen aufzubrechen.
  • Fangen Sie einfach an – lassen Sie nicht zu, dass Perfektion dem Pragmatismus im Wege steht, wenn es darum geht, die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern.
  • Seien Sie sich bewusst, dass sich die Investorenlandschaft verändert: Investoren stellen zunehmend Fragen zur Nachhaltigkeit.
  • Vorstände müssen über ESG-FrageStellungen und -Themen aufgeklärt werden. Das bedeutetet für Vorstandsmitglieder regelmäßige Schulungen und Informationsveranstaltungen zum Thema Nachhaltigkeit. Richtlinien, insbesondere solche zur Governance aber auch solche die unmittelbare Geltung für den Vorstand entfalten, sind zu aktualisieren, um die Verantwortung für Nachhaltigkeit zu integrieren und “festzuschreiben“.
  • Die Sprache, die für integriertes Denken verwendet wird, ist entscheidend, um die Unterstützung der C-Suite für einen solchen Ansatz zu gewinnen; oder
  • Die Sprache ist entscheidend, um das Interesse des Vorstands und der C-Suite zu wecken. Anstatt in fachlichen Begriffen wie Materialität zu sprechen, macht z.B. stattdessen die Verwendung des Begriffs „Wertschöpfungsthemen“ den Start für die Beteiligten einfacher. ….. noch ein Punkt zur Sprache – einige Unternehmen entschieden sich für die Verwendung des Begriffs „vorfinanziell“ statt „nicht-finanziell“ – die Idee dahinter, die vermeintlichen nicht-finanzielle Themen haben eben doch auch Auswirkungen auf die Finanzwerte;
  • Die Bereitstellung einer Reihe von Konzepten und Begriffen, die es dem Unternehmen ermöglichen, über Nachhaltigkeit zu sprechen, kann das integrierte Denken innerhalb des Unternehmens fördern;
  • Suchen Sie nach einer gemeinsamen Sprache, die die verschiedenen Interessenvertreter innerhalb und außerhalb des Unternehmens anspricht.
  • Verschaffen Sie sich sehr früh Klarheit darüber, wer Ihre Interessenvertreter sind und wie Sie für sie Werte schaffen. Identifizierte Arten von Stakeholdern können z.B. sein: Kunden (eine Definition mit Weitwinkelobjektiv), Mitarbeiter, Investoren und die Gesellschaft als Ganzes.
  • Ein kollaborativer Prozess unter Verwendung externer Tools und einem internen CoE Integrated Thinking ermöglichte es einem Unternehmen, von über 200 Themen in ihrer initialen Materiality Matrix, diese auf tatsächlich neun relevante Themen zu reduzieren, auf die sich der Vorstand und die Mitarbeiter gemeinsam einigen konnten.
  • Nach Ansicht / Erkenntnis vieler Unternehmen ist ein integriertes Dashboard abgeleitet aus einem Nachhaltigkeitscontrolling eine unerlässliche Voraussetzung für eine integrierte Berichterstattung.
  • Die richtigen KPIs zu finden, ist eine Herausforderung.
  • Verknüpfen Sie Ihre Nachhaltigkeits-KPIs mit der Unternehmensstrategie.
  • Seien Sie sich darüber im Klaren, wie Sie den Wert definieren und messen. Definieren Sie den Wert nicht nur für ihr finanziellen Top-KPIs sondern auch für entsprechend priorisierte nicht-finanziellen Top Performance Indikatoren.
  • Ein integrierter Bericht ist ein hervorragendes Dokument zur Unterstützung des Dialogs eines Unternehmens mit seinen Interessenvertretern.
  • Die Monetarisierung der nicht-finanziellen Indikatoren ermöglicht es dem Unternehmen, den Wert in den Begriffen zu sehen, die sie gewohnt sind.
  • Holen Sie Ihren CFO an Bord: Nutzen Sie die Sprache der Finanzen, um mittel- und langfristige finanzielle Auswirkungen.
  • Nutzen Sie Ihre Auditoren als zusätzliche Quelle, um Lücken in Ihrer Informationsbasis zu identifizieren.

Eine Empfehlung noch zum Schluss – verwechseln Sie Strategy nicht mit Targets; beide Wörter haben im Englischen die gleichen Buchstaben mit Ausnahme des „y“ (Why?).

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Auf dem Weg zu einem Sustainability GAAP – integriert denken und Unternehmen transparent nachhaltig führen

Horizonte unternehmerischen Denkens erweitern

Die ausschließliche Berücksichtigung dessen, was innerhalb der Grenzen eines Unternehmens (Unternehmenssphäre im engeren Sinne) geschieht, bietet eine eingeschränkte Sichtweise für Unternehmenslenker und Aktionäre. Unternehmen benötigen die Natur und beeinflussen sie gleichzeitig.

Weder die Nutzen noch die Schäden dieser Einflüsse werden jedoch adäquat im betrieblichen Rechnungswesen wie der Bilanz oder der Gewinn- und Verlustrechnung wiedergegeben. Dies könnte die langfristige Rentabilität und die Renditen der Investoren gefährden. Politik und Wirtschaft haben dies bereits seit Anfang der letzten Dekade erkannt und Anfang 2020 für eine breite Weltöffentlichkeit vernehmbar in Davos beim Weltwirtschaftsforum diskutiert. In Zeiten von erhöhtem Umwelt- und Nachhaltigkeitsbewusstsein werden Umweltschädigungen sowie ein gewissenloser Umgang mit Naturkapital schnell zu einem ernstzunehmenden Reputationsrisiko.

“Unter Kapital wird […] der Bestand an Produktionsausrüstung verstanden, der zur Güter- und Dienstleistungsproduktion eingesetzt werden kann” so beispielsweise eine Begriffsdefinition nach Gabler. In diesem Sinne kann u.a. auch der gegenwärtige Bestand an Biodiversität und Ökosystemen als Naturkapital bezeichnet werden.

Das IIRC unterscheidet sechs Kapitalarten (nachfolgend auch „Kapitalien“ genannt):

  • Naturkapital (natural capital)
  • Sozial- bzw. Beziehungskapital (social and relationship capital)
  • Humankapital (human capital)
  • intellektuelles Kapital (intellectual capital)
  • Produktionskapital (manufactured capital)
  • Finanzkapital (financial capital)

und leitet nachstehenden Zusammenhang zwischen Kapitalien eingesetzt in einem Wertschöpfungsprozess und den SDGs her.

Die große Stärke der ökonomischen Bewertung (Monetarisierung) z.B. von Naturkapital ist, dass negative Umweltauswirkungen und der Wert ökosystemarer Leistungen in eine Sprache übersetzt werden, die Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik verstehen.

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 14

Eine ökonomische Bewertung ist beispielsweise unter Anwendung folgender Methoden denkbar

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 16
Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 16

Eine zusammenfassende Darstellung hierzu findet sich in „Integrated Reporting – Grundlagen, Implementierung und Praxisbeispiele“ von Edeltraud Günther und Alexander Bassen.

Diese Vereinheitlichung hilft auch, die externen Umweltkosten in betriebliche Entscheidungsinstrumente wie die Kosten-Nutzen-Analyse zu integrieren und so auf einer Ebene mit Finanzkapital zu betrachten. Durch die Integration in das betriebliche Rechnungswesen kann die Umweltleistung des Unternehmens kennzahlenbasiert aufbereitet, offengelegt und schließlich mit der ökologischen Performance anderer Unternehmen verglichen werden. Dies gilt auch für die ökologischen Vorzüge von Produkten und Dienstleistungen.

Quelle: https://www.wbcsd.org/contentwbc/download/576/6352 Seite 7

Vorreiter wie PUMA (Modell der Environmental P&L, 2010), Kering (Environmental P&L, 2013), Solvay (Sustainability Portfolio Management, 2013), Novo Nordisk (E P&L, 2014), Holcim (erste integrierte P&L, 2015), Nestle (Measuring Value, 2015), Novartis (FES P&L, 2016) und den WBCSD (CEV in 2011, SE P&L seit 2014) haben aufgezeigt, welche Chance sich bietet, Naturkapitalbilanzierung und die Erfassung von Externalitäten in der Steuerung von Unternehmen zu verankern. Die Verbreitung integrierten Denkens in der Unternehmenssteuerung nimmt erkennbar zu.

Quelle: https://www.oebu.ch/admin/data/files/asset/file_de/24/ks_businesscase_low.pdf?lm=1498050719

Die Integration in das betriebliche Rechnungswesen erfolgt im Idealfall nach global geltenden, einheitliche Leitlinien und einem entsprechend anwendbaren Rahmen – bisheriges GAAP ist um ein Sustainability GAAP zu erweitern, an die Erfordernisse des Zeitalters nach der COVID-19-Zäsur heranzuführen.

Durch eine so geschaffene, weitergehende Transparenz kann ein echter Wettbewerbsvorteil durch auch für Außenstehende nachvollziehbares nachhaltiges Wirtschaften entstehen. Nur mit vollständigeren und relevanteren aussagekräftigen Informationen über die Beziehungen zwischen allen Kapitalien, einschließlich Naturkapitalien (Unternehmenssphäre im weiteren Sinne) können Unternehmen Entscheidungen treffen, um Risiken und Chancen im New Normal effektiv zu managen sowie relevante Interessengruppen ganzheitlich zu informieren. Abhängigkeiten von und Auswirkungen auf die Kapitalien beeinflussen die Unternehmensleistung. Jedes Unternehmen, jede Organisation sollte sich mit den damit verbundenen Risiken und Chancen auseinandersetzen, um potenzielle Auswirkungen auf ihr Geschäftsergebnis bewältigen zu können. Frei nach Peter Drucker, dass nur gesteuert werden kann, was auch gemessen werden kann.

Die Art der Risiken und Chancen ist unterschiedlich, von denen, die direkt durch Veränderungen in der Verfügbarkeit und Qualität der Kapitalien verursacht werden, bis hin zu denen, die von verschiedenen Interessengruppen mit unterschiedlichen Perspektiven verursacht werden.

  • Investoren, auch wenn sie eine Kapitalrendite verlangen, können die (Zugangs- oder) Kosten des Kapitals aufgrund ihres Interesses an weiterreichenden Auswirkungen steuern oder auf die Erwartungen der Gesellschaft reagieren, im Interesse derer zu handeln, die weiterreichende Auswirkungen unternehmerischen Handelns erfahren;
  • der Gesellschaft im Allgemeinen, da die Wirtschaft dazu da ist, die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen, sind sie einer wachsenden Zahl besser informierter Interessengruppen wie Kunden und Mitarbeitern ausgesetzt; und
  • politischen Entscheidungsträgern, die die rechtlichen Rahmenbedingungen zum Schutz von Natur und Gesellschaft ändern und so die Unternehmensleistung beeinflussen können.

Die meisten Unternehmen verfügen über Management-Informationssysteme, um ihre Beziehung zum finanziellen und produzierten Kapital zu verfolgen. Sie verfügen über einige, wenn auch noch begrenzte Informationen über die Werte ihrer Beziehung zum Natur- und Humankapital und fast keine Informationen über ihre Beziehung zum Sozialkapital. Unternehmensinformationssysteme erfassen finanzielle Werte von gehandelten Waren und Dienstleistungen, Löhne und Gehälter der Beschäftigten und einige immaterielle Werte wie den Markenwert, da sie das Ergebnis von Finanztransaktionen sind. Es fehlen jedoch viele andere Verbindungen zu den weitergehenden Kapitalien, wie z.B. die Abhängigkeit von Ökosystemleistungen, der Bedarf an Wissen und Fähigkeiten oder das Vertrauen der Verbraucher.

Die Art und Weise, wie Unternehmen diese Informationen in ihre Systeme und Prozesse aufnehmen, ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich und folgt einer Entwicklung, die die folgenden Phasen umfasst:

  • Interne Entscheidungsfindung: Ein besseres Verständnis des Wertes der Auswirkungen und Abhängigkeiten vom Kapital hilft den Unternehmen, ihre interne Entscheidungsfindung zu verstehen. In dieser Phase führen die Unternehmen Kapitalbewertungen durch und beziehen Informationen in ihre eigenen internen Entscheidungsprozesse oder -instrumente ein.
  • Strategie: Umfassender informierte Entscheidungen ermöglichen es Unternehmen, ihre Strategien (neu) zu definieren, indem sie neben finanziellem und produziertem Kapital auch andere Kapitalien einbeziehen. Eine systematischere und präzisere Verfolgung durch die Verwendung verschiedener Sustainability GAAP Frameworks hilft den Unternehmen, den Fortschritt im Vergleich zu ihren Strategien zu bewerten.
  • Externe Berichterstattung: Transparente Strategien ermöglichen ein Engagement mit Interessengruppen. Dies kann unmittelbar über die Finanzberichterstattung erfolgen, um Investoren, politischen Entscheidungsträgern und anderen Interessengruppen ein besseres Bild davon zu vermitteln, wie das Kapital strategisch verwaltet wird.

Rahmen, Standards und Metriken der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Viele Institutionen bieten derzeit Rahmen, Standards und Metriken für eine Nachhaltigkeitsberichterstattung an. Einige ihrer Konzepte überschneiden sich, aber letztlich versucht jeder dieser institutionellen Standard- oder Framework Setter, spezifische Angebote für seine eigenen Interessengruppen zu eröffnen. Einige Institutionen fokussieren sich auf die Festlegung nichtfinanzieller Standards, andere auf die Schaffung eines Rahmenwerks für nichtfinanzielle Informationen und wieder andere auf Rahmenwerke für klimabezogene Offenlegungen.

Folgende Darstellung der Natural Capital Coalition gibt diesbezüglich einen strukturierten Überblick der relevanten „Player“ im Sustainability Ecosystem

Quelle: Natural Capital Coalition

Die bekannte und global meinungsbildende ISO hat beispielsweise in den der letzten Dekade folgendes ESG ISO-Framework erarbeitet, das Unternehmen und Organisationen konkrete Hilfestellungen in einer vertikal und horizontal integrierten ESG-Operationalisierung zu geben

Quelle: Connexis AG, 2018

Für die relevanten Institutionen (IIRC, GRI und SASB), die sich auf Rahmenkonzepte für eine externe Berichterstattung fokussieren, lassen sich folgende Abgrenzungen in ihrer Arbeit erkennen.

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 29

Die Zielgruppen dieser ESG-Standards setzenden Institutionen sind ebenfalls unterschiedlich. Unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte und Zielgruppen führen zu Unterschieden in der Art und Weise, wie die Institutionen z.B. an die im ESG-Kontext so zentrale Frage nach der Wesentlichkeit herangehen. So konzentrieren sich einige Institutionen auf die Auswirkungen von Risiken auf ein Unternehmen und andere wiederum auf die Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt.

Ein Blick auf sechs relevante Interessensgruppen ….

Investoren – Große institutionelle Investoren fordern eine bessere Offenlegung von Klimarisiken und Nachhaltigkeitsindikatoren. Diese Investoren nutzen die Nachhaltigkeitsberichterstattung als Informationsbasis für ihre Anlageentscheidungen und wollen vergleichbare und überprüfbare Informationen. Die institutionellen Investoren sind eine treibende Kraft hinter den zunehmenden sowie deutlich vernehmbaren Rufen nach klaren, konsistenten und vergleichbaren Nachhaltigkeitsinformationen. Vermögensverwalter und institutionelle Investoren sehen sich gegenwärtig mit wachsenden Erwartungen ihrer Kunden, Klienten und Nutznießer konfrontiert, während sie gleichzeitig mit unzulänglichen Daten und Analysen zu investierbaren Vermögenswerten und einem erheblichen Kostendruck zu kämpfen haben. Die Anlegergemeinschaft hat bereits Schritte unternommen, um dazu beizutragen, dass die weltgrößten Unternehmen, die Treibhausgase emittieren, gegen den Klimawandel vorgehen. (exemplarisch für viele https://climateaction100.wpcomstaging.com/about-us/ oder auch die klar artikulierten Richtlinien von BlackRock)

Unternehmensseite – Immer mehr Unternehmen haben sich verpflichtet, ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung weiterzuentwickeln. Dieses Engagement wird durch die Regulierung, das Verbraucherverhalten, die Nachfrage der Investoren und die Anerkennung der Auswirkungen angetrieben, die das Management von Nachhaltigkeitsrisiken auf die langfristige Wertschöpfung haben kann. Ein breiter Konsens besteht darin, dass die derzeitige Praxis der Offenlegung von Nachhaltigkeitsberichten ineffizient und manchmal unwirksam ist, da es an allgemein akzeptierten Standards mangelt und die berichteten Informationen nicht vergleichbar sind oder keine Sicherheit bieten können. Den Unternehmen fehlt es auch an Klarheit darüber, wie sie über die Auswirkungen des Klimawandels berichten sollen. Bedenken gibt es auch hinsichtlich zunehmender regionaler und nationaler regulatorischer Anforderungen und deren Auswirkungen auf die globale Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen haben daher ihrerseits zahlreiche, oftmals sektor-bezogene Initiativen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung ins Leben gerufen. (beispielhaft https://carbonaccountingfinancials.com/about )

Zentralbanken – Zentralbanken konzentrieren sich zunehmend auf klimabedingte Risiken und Nachhaltigkeit im weiteren Sinne als wichtige Triebkräfte ihrer Arbeit für die Finanzstabilität. Aufsichtsbehörden beginnen damit, Klimaanalysen in Stresstests einzubeziehen, und regulatorische Stresstests von Banken und Versicherern umfassen zunehmend Schätzungen der Auswirkungen des Klimawandels. Dieser Bereich entwickelt sich rasch, da die Nachfrage nach einem Verständnis der Auswirkungen des Klimawandels auf Unternehmen immer größer wird. So wurde beispielsweise das Netzwerk der Zentralbanken und Aufsichtsbehörden zur Ökologisierung des Finanzsystems (NGFS) eingerichtet, um zur Stärkung der globalen Reaktion beizutragen, die zur Erreichung der Ziele des Pariser Abkommens erforderlich ist. Ferner um die Rolle des Finanzsystems beim Risikomanagement und bei der Mobilisierung von Kapital für grüne und kohlenstoffarme Investitionen in eine ökologisch nachhaltige Entwicklung zu stärken.(https://www.ngfs.net/sites/default/files/medias/documents/ngfs_guide_scenario_analysis_final.pdf sowie https://www.ngfs.net/sites/default/files/medias/documents/ngfs-a-sustainable-and-responsible-investment-guide.pdf )

Die inhaltliche Ausgestaltung, die Methodologie und die Darstellungsform von ESG-Disclosures werden durch Regulatory Technical Standards (RTS) im Umfeld der Finanzinstitute konkretisiert, deren Entwürfe von dem Joint Committee of the European Supervisory Authorities (ESMA, EBA und EIOPA) im April 2020 zur Konsultation gestellt wurden. Mit der Finalisierung eines Großteils der RTS wird bis zum Ende 2020 gerechnet. Erste Berichte sollen planmäßig ab 2021 erfolgen.

Marktregulierungsbehörden – Die Beteiligung von Marktregulierungsbehörden an der Nachhaltigkeitsberichterstattung wird von den öffentlichen politischen Positionen ihrer Regierungen beeinflusst. Folglich sind die Ansichten der Regulatoren zur Nachhaltigkeitsberichterstattung in einigen Regionen wie Europa oder China, wo Wertpapier- und Bankenaufsichtsbehörden bei politischen Initiativen eine führende Rolle spielen, stärker ausgeprägt. Auch die Internationale Organisation der Sicherheitskommissionen (IOSCO) prüft derzeit, wie ihre Mitglieder in die Nachhaltigkeitsberichterstattung einbezogen werden könnten. (https://www.iosco.org/library/pubdocs/pdf/IOSCOPD652.pdf )

Quelle EPIC – epic value report

Politische Entscheidungsträger – Als Reaktion auf öffentliche politische Initiativen (bspw. in Dänemark / Frankreich / Neuseeland / Schweden / UK ) zur Bekämpfung des Klimawandels müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle anpassen, um mit den Netto-Null-Kohlenstoffemissionszielen vereinbar zu sein, die sich die großen Rechtssysteme im Einklang mit den Finanzmärkten, die sich zu einer Netto-Null-Welt entwickeln, gesetzt haben. Politische Entscheidungsträger erwarten auch, dass Unternehmen in ihrer Berichterstattung möglicherweise globale öffentliche politische Initiativen in Bezug auf den Klimawandel berücksichtigen.

Quelle: https://www.parisinfraweek.com/sites/default/files/materials/ltiia_esg_handbook_-_final_version.pdf

Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und andere Zertifizierungsanbieter – Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie Rating- und Indexanbieter entwickeln und bewerten die Rahmenbedingungen für die Berichterstattung. Prüfungsgesellschaften könnten eine wichtige Rolle dabei spielen, Sicherheit zu geben, wenn eine Nachhaltigkeitsberichterstattung standardisiert und die bereitgestellten Informationen eine solche Sicherheit erfordern würde.

In Zukunft sollte nach Auffassung des IDW sichergestellt werden, dass die Berichterstattung über nichtfinanzielle Aspekte als Teil des Lageberichtes anzusehen ist und nicht sowohl räumlich als auch zeitlich abweichend präsentiert werden kann. Dies entspricht auch dem Charakter der nichtfinanziellen Informationen, die (zumindest) zu einem späteren Zeitpunkt auch finanzielle Konsequenzen für ein Unternehmen haben können (z. B. durch Reaktionen von Konsumenten, Kapitalgebern etc.) und daher auch als sog. „Pre-Financials“ bezeichnet werden können. Damit verbunden wird die Notwendigkeit gesehen, einen Standard zur Messung und monetären Bewertung von ESG-Aspekten zu entwickeln. Das IDW unterstützt den von der Value Balancing Alliance verfolgten Ansatz, die nichtfinanziellen Informationen in monetäre Größen zu überführen und in einer “Gesamterfolgsrechnung” zu berücksichtigen (vgl. IDW Stellungnahme zum Zwischenbericht des Sustainable Finance-Beirats, S. 5).

Auch beim Europäischen Green Deal bekräftigte die EU-Kommission ihre Unterstützung bei der Entwicklung von standardisierten “natural capital accounting practices” innerhalb der EU und in dem internationalen Umfeld (vgl. European Commission, Communication from the Commission to the European Parliament, the European Council, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions (“The European Green Deal”), 11.12.2019, S. 17). Die EU-Kommission hat mittlerweile die EFRAG damit beauftragt, Vorbereitungsarbeiten zur Entwicklung eines EU-Standards zu tätigen (mandate for Non-Financial Reporting Directive).

Unterschiedliche Ansätze und Ziele bergen die Gefahr einer zunehmenden weltweiten Fragmentierung in sich. Das Potenzial der Fragmentierung und die wachsenden Anforderungen von Interessengruppen zeigen die Notwendigkeit eines globalen Rahmens, um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten und die Komplexität der Ansätze und Ziele zu reduzieren.

Als Reaktion darauf haben sich einige Organisationen in den letzten Monaten um eine Koordinierung bemüht, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln, auf der ein kohärentes Unternehmensberichtssystem basieren kann. Im September bzw. Oktober 2020 werden durch diverse Publikationen diese Bemühungen einer breiteren Öffentlichkeit transparent.

Der Ruf nach einer koordinierenden Instanz – das Sustainability Standards Board (SSB)

Die Forderung nach einer besseren Offenlegung von Nachhaltigkeitsinformationen ist dringend und zunehmend „lautstark“. Viele Stakeholder räumen ein, dass Verzögerungen bei der globalen Kohärenz, am dringendsten bei der Offenlegung klimabezogener Informationen, die Gefahr einer Fragmentierung erhöhen und folglich zu Schwierigkeiten bei der Einbeziehung der Kapitalmärkte führen werden, um den Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft zu erleichtern. Viele Jurisdiktionen haben sich zu Zieldaten verpflichtet, um Netto-Null-Emissionen zu erreichen, und Berichterstattungsstandards könnten bei der Unterstützung dieser Ziele eine entscheidende Rolle spielen.

In jüngster Zeit wurde mehrfach gefordert, die IFRS Foundation solle sich an der Verringerung des Komplexitätsgrades und der Erzielung einer größeren Konsistenz in der Nachhaltigkeitsberichterstattung beteiligen (https://www.accountancyeurope.eu/publications/follow-up-paper-interconnected-standard-setting-for-corporate-reporting/ sowie https://www.ifac.org/knowledge-gateway/contributing-global-economy/discussion/enhancing-corporate-reporting-way-forward ).

Solche Forderungen legen nahe, dass die Erfolgsbilanz der IFRS Foundation und ihre Expertise bei der Standardsetzung sowie ihre Beziehungen zu globalen Regulierungsbehörden und Regierungen in aller Welt für die Festlegung von Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung nützlich sein könnten. Im Kern ist Aufgabe der IFRS Foundation, IFRS-Standards zu entwickeln, die den Finanzmärkten auf der ganzen Welt Transparenz, Rechenschaftspflicht und Effizienz bringen. Die Arbeit dient dem öffentlichen Interesse, indem sie Vertrauen, Wachstum und langfristige finanzielle Stabilität in der globalen Wirtschaft fördert.

Die IFRS-Stiftung verfügt somit über vorhandenes Fachwissen zur Festlegung von Standards und ordnungsgemäßen Verfahren, die auf Transparenz, breite Konsultation und Rechenschaftspflicht ausgerichtet sind. Diese Expertise könnte eingesetzt werden, um die Komplexität zu reduzieren und eine größere Konsistenz in der globalen Nachhaltigkeitsberichterstattung zu erreichen.

Das Ineinandergreifen der derzeit sich in der globalen Unternehmenspraxis relevanten Standards zur Offenlegung lässt sich wie folgt komprimiert darstellen

Quelle: Statement of Intent to work together

Daraus lässt sich folgendes „House of Integrated Thinking & Reporting“ ableiten

Quelle: Statement of Intent to work together

Die IFRS Foundation setzte sich mit verschiedene Optionen, wie sie aus ihrer Rolle heraus an die Nachhaltigkeitsberichterstattung herangehen könnte. Die Überlegungen zur strategischen Ausrichtung der IFRS Foundation in diesem Bereich konzentrierten sich letztlich auf „Änderung oder keine Änderung“, und es wurden die folgenden Optionen in Betracht gezogen:

(a) Beibehaltung des Status quo – Die Beibehaltung der derzeitigen Struktur der Stiftung würde es nicht ermöglichen, die Komplexität der Nachhaltigkeitsberichterstattung wesentlich zu reduzieren und die Vergleichbarkeit zu verbessern. Ein solcher Ansatz würde zwar das geringste Risiko eines Misserfolgs für die Stiftung bedeuten, aber den geringsten Nutzen für die Interessenvertreter der Stiftung und andere Parteien bringen, die an einer globalen Vergleichbarkeit und einer Verringerung der Komplexität in der globalen Nachhaltigkeitsberichterstattung interessiert sind. Ein solcher Ansatz würde den Forderungen mehrerer Interessengruppen nach einer führenden Rolle der Stiftung in der globalen Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht entsprechen.

(b) Erleichterung bestehender Initiativen – Die IFRS Stiftung könnte versuchen, bestehende Initiativen durch ihre Mitarbeiter zu erleichtern und zu harmonisieren, was zur Verringerung der Komplexität beitragen könnte. Dieser Ansatz verstärkt das Risiko, eine Fragmentierung zu verursachen und die Komplexität zu erhöhen, indem eine weitere Stimme in die Diskussion eingebracht wird, anstatt einen globalen Rahmen für die konsistente Festlegung von Standards zu schaffen.

(c) Etablierung eines Ausschuss für Nachhaltigkeitsstandards und zu einem Standardsetter zu werden, der mit bestehenden Initiativen zusammenarbeitet und auf deren Arbeit aufbaut bzw. diese integriert. Diese Option wird als die beste der diskutierten Optionen angesehen, um zur Verringerung der Komplexität und zur Erzielung von Vergleichbarkeit in der Nachhaltigkeitsberichterstattung beizutragen. Die Handlungsmöglichkeiten der IFRS Foundation könnte zu einem Ansatz führen, der auf eine Harmonisierung und Straffung der Nachhaltigkeitsberichterstattung abzielt, was den Interessengruppen der IFRS Foundation und der Nachhaltigkeitsberichterstattung zugute kommen könnte.

Um Kohärenz und Vergleichbarkeit zu erreichen, besteht daher der von der IFRS Foundation unterstützte Ansatz darin, ein neues Sustainability Standards Board (SSB) unter der Führungsstruktur der IFRS Foundation zu schaffen.

Quelle: https://www.ifac.org/news-events/2020-09/ifac-calls-creation-international-sustainability-standards-board-alongside-international-accounting

Mit der vorgeschlagenen Einrichtung des SSB innerhalb der institutionellen und Leitungsstruktur der IFRS Foundation könnten die Ziele der Entwicklung eines Rahmens für die Nachhaltigkeitsberichterstattung erreicht werden, der mit der Finanzberichterstattung und dem bisherigen Auftrag des IASB, Investoren und anderen primären Nutzern von Abschlüssen zu dienen, im Einklang steht.

Das Ziel des SSB wäre die Entwicklung und Aufrechterhaltung eines globalen Satzes von Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung, die sich zunächst auf klimabezogene Risiken konzentrieren. Eine solche Standardsetzung würde auf bestehende Nachhaltigkeitsrahmen und -standards zurückgreifen

Der SSB würde Seite an Seite mit dem IASB arbeiten, und die beiden Gremien würden von der zunehmenden Verflechtung zwischen Finanzberichterstattung und Nachhaltigkeitsberichterstattung profitieren. Ferner bietet die Nutzung der Wissensbasis des Berufsstandes der Wirtschaftsprüfer eine entscheidende Komponente bei der Entwicklung qualitativ hochwertiger und konsistenter Mess- und Offenlegungsanforderungen in der Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Die IFRS Foundation hat sich vorläufig dafür entschieden, die SSB-Option (lit c) weiterzuentwickeln, unter der Bedingung, dass sie die folgenden Erfolgsvoraussetzungen erfüllt. Ihre Treuhänder erachten diese Voraussetzungen als wesentlich für den Erfolg:

  • Erreichen eines ausreichenden Maßes an globaler Unterstützung durch Behörden, globale Regulierungsbehörden und Marktakteure, einschließlich Investoren und Vorbereitern, in Schlüsselmärkten;
  • Zusammenarbeit mit regionalen Initiativen, um globale Konsistenz zu erreichen und die Komplexität der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu reduzieren;
  • Gewährleistung der Angemessenheit der Führungsstruktur;
  • Erlangung angemessener ESG bezogener Fachkenntnisse und Expertise für die Treuhänder, SSB-Mitglieder und Mitarbeiter;
  • Erreichen der Höhe der erforderlichen separaten Finanzierung sowie Fähigkeit zukünftig, finanzielle Unterstützung zu erhalten;
  • Entwicklung einer Struktur und Kultur, die sich um den Aufbau wirksamer Synergien mit der Finanzberichterstattung bemüht; und
  • Sicherstellung, dass der gegenwärtige Auftrag und die Ressourcen der IFRS Foundation nicht gefährdet werden.

„IFRS X – Sustainability GAAP Disclosures“

Das IASB hat mit der Rechnungslegungsvorschrift des „IFRS 7 – Financial Instruments Disclosures“ bereits einen Mechanismus innerhalb der International Financial Reporting Standards etabliert, der einzig und allein darauf abzielt die notwendigen Berichtsangaben mit Blick auf ihre Darstellung innerhalb der Berichterstattung für ein abgrenzbares Accounting Themenfeld, hier „Financial Instruments“, zu strukturieren und deren Vollständigkeit im Kontext anderer IFRS Regelungen sicherzustellen.

Eine Übersicht der inhaltlichen Verbindung zwischen bestehenden IFRS-Regelungen und einer Bilanzierung von Nachhaltigkeitsaspekten findet sich unter “IFRS Standards related to climate“.

In der Berichtspraxis haben sich entsprechende Rahmenwerk zu „Sustainability GAAP Disclosures“ in den letzten, gut fünf Jahren als „Disclosure-Benchmark“ herauskristallisiert. Um eine erhöhte Transparenz in der Kommunikation und in den Beziehungen mit ihren Interessens-/ Anspruchsgruppen zu gewährleisten, berichten die Vorreiter der Sustainability GAAP Berichterstattung periodisch über ihre SDG/ESG-bezogenen Aktivitäten. Dies erfolgt dann regelmäßig in Übereinstimmung mit den internationalen Standards der GRI (Global Reporting Initiative) und einhergehend mit der öffentlichen Selbstverpflichtung, die Empfehlungen der „Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD)“ des Financial Stability Board zu übernehmen, die im Juni 2017 spezifische Empfehlungen für die freiwillige Berichterstattung über die finanziellen Auswirkungen von Klimarisiken veröffentlicht hat. Ferner werden auch die von der Europäischen Kommission im Juni 2019 veröffentlichten „Richtlinien für die Berichterstattung über klimabezogene Informationen“ integriert, wobei in der Regel die Ergebnisse der Arbeit der Task Force für klimabezogene Berichterstattung des Europäischen Laborprojekts (PTF CRR) Berücksichtigung finden, die die vorhandenen guten Praxis-Benchmarks strukturiert auswertet und daraus entsprechende Erkenntnisse sammelt („How to improve climate-related reporting“).

Die Überleitung dieser etablierten Praxis der Sustainability-Berichterstattung ließe sich nach einer entsprechenden inhaltlichen Konsolidierung in Analogie zu IFRS 7 in einen “IFRS X – ESG Disclosures“ methodisch in die bestehende Denk- und Funktionsweise International Financial Reporting Standards umsetzen.

Peter Drucker aktueller denn je

Unternehmen sind sich zunehmend der Notwendigkeit bewusst, ihre ́Interaktion ́ mit Natur, Mensch und Gesellschaft zu erfassen, zu analysieren und zusammenzufassen. Diese Interaktionen umfassen, wie in der traditionellen Wirtschaft, die Auswirkungen und Abhängigkeiten von Natur-, Human- und Sozialkapital. Doch im Gegensatz zu Finanztransaktionen fehlt ihnen im Allgemeinen ein Marktpreis. Folglich können sie für Entscheidungsträger und Investoren in der Wirtschaft leicht „unsichtbar“ werden, da sie von herkömmlichen Buchhaltungssystemen nicht erfasst werden (Siehe Ausführungen oben).

Es gibt immer mehr Belege für den Einfluss von Natur, Menschen und Gesellschaften auf die Unternehmensleistung. Doch nur durch die Messung und Erfassung dieser anderen Kapitaltransaktionen können Unternehmen und Investoren effektiv Entscheidungen treffen, um ihre natürlichen, menschlichen und sozialen Risiken – und Chancen – richtig zu managen.

Natural Capital Accounting – Die Naturkapitalbilanzierung ist die Zusammenstellung konsistenter und vergleichbarer produzierter Daten über Naturkapital und den Fluss der erzeugten Dienstleistungen, wobei ein buchhalterischer Ansatz verwendet wird, um den Beitrag der Umwelt zur Wirtschaft oder zum Unternehmen und die Auswirkungen der Wirtschaft oder des Unternehmens auf die Umwelt aufzuzeigen.

Natural Capital Assessment – Naturkapitalbewertungen verwenden Naturkapitalinformationen, um eine bestimmte Frage zu beantworten oder eine Entscheidung zu treffen. Das Ziel einer Bewertung besteht nicht darin, eine Reihe von Indikatoren zu sammeln oder notwendigerweise Salden für eine Kontierung zu ermitteln. Bewertungen dienen oft eher der internen Entscheidungsfindung als der Offenlegung im Wege der Berichterstattung.

Bis vor kurzem fand die Entwicklung einer Naturkapitalbilanzierung als ein paralleler Ansatz zur Buchhaltung des produzierten/finanziellen Kapitals statt. Infolgedessen werden bis dato die Konten verschiedener Kapitalien nicht integriert und bleiben als zwei voneinander getrennte “Informations-Pakete„ bestehen. Nur einige Auswirkungen und Abhängigkeiten des Naturkapitals, wie z.B. diejenigen, die sich auf vermarktete Produkte und Betriebskosten beziehen, werden im Rahmen der aktuellen Finanzbuchhaltungsstandards erfasst und somit mittelbar abgebildet. Die mangelnde Integration lässt sich erklären durch:

  • Konzentration auf finanzielle Erträge: Sofern es keine Auswirkungen auf die finanzielle Leistung eines Unternehmens gibt und innerhalb der Grenzen des Unternehmens liegt, werden in der Rechnungslegung der Wert der Auswirkungen auf die Gesellschaft (so genannte Externalitäten) und der Wert der nicht vermarkteten Abhängigkeiten des Unternehmens von der Natur sowie die umfassenderen Risiken und Chancen, die sich daraus ergeben (regulatorische, rufbezogene, finanzielle usw.), nicht erfasst.
  • Schwerpunkt liegt auf der Kurzfristigkeit: Kurzfristig besteht die Gefahr, dass viele der längerfristigen Risiken und Chancen, die mit der Natur zusammenhängen, wie z.B. der Klimawandel, aus den Augen verloren werden.
  • „Vorsichtsprinzip“: Obwohl die strengen Kriterien in den Finanzbuchhaltungsstandards notwendig sind, um eine Unter-/Übertreibung zu verhindern, bedeutet dies, dass Elemente der Bewertung von Naturkapital ohne Marktwert nur zu Anschaffungskosten erfasst werden können.

Die mangelnde Integration hat dazu geführt, dass sich die Finanzbuchhaltung auf ein unvollständiges Bild der Unternehmensleistung (insbesondere der finanziellen Erträge) konzentriert, das nur die finanziellen Risiken und Chancen berücksichtigt, die ein Unternehmen kennt und leicht quantifizieren kann. Sie lässt naturkapitalbezogene finanzielle Erträge von Umweltdienstleistungen (z.B. sauberes Wasser und fruchtbaren Boden) außer Acht und stellt die vielen Risiken und Chancen, die mit den Auswirkungen und Abhängigkeiten von Naturkapital verbunden sind, unzureichend dar.

Entscheidungen können nicht auf der Grundlage von Überlegungen zu nur einem (finanzielles, natürliches oder anderes) der sechs Kapitalien getroffen werden. Integrierte Systeme werden zukünftig dazu beitragen, Konten einer intergrierten Bilanzierung zu erstellen, die Unternehmen auch nutzen können, um ihre externen Stakeholder über ihre integrierten Kapitalstrategien zu informieren.

Ein Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnung …

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 23

Ein Blick auf die Bilanz …

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 24

Ein Blick auf bestehende Ansatzpunkte in IAS/IFRS …

Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 25
Quelle: http://www.naturalcapitalmarkets.org/uploads/media/GNF_-_Wie_Unternehmen_ihr_Naturkapital_bewerten.pdf Seite 26

Aktuelle Bilanzierungsmodelle – Sustainability GAAP in der Praxis

Diesen Gedanken folgend werden derzeit unterschiedliche Methoden diskutiert, die neue Möglichkeiten bieten, über verschiedene Aspekte der aktuellen Praxis der Finanz- und Naturkapitalbilanzierung zu informieren und diese entsprechend stringent zu erweitern.

“Methode 1“ Integrating Natural Capital Accounting Practices into Financial Accounting of Intangible Assets

Koshy, A., Raynaud, J., Ozdemiroglu, E. and Provins, A. (2019) ‘Natural Capital Statements: a case study on SCA, a Swedish paper and pulp company’, Journal of Environmental Economics and Policy, 8 (4), pp. 394-412 und Dickie, I. and Neupauer, S. (2019) ‘Natural capital accounts: nations and organizations’, Journal of Environmental Economics and Policy, 8 (4), pp. 379-393.

Mit dieser Methode können Unternehmen die Sichtbarkeit von Ausgaben für Naturkapital innerhalb der Finanzbilanz erhöhen, indem sie bestehende internationale Finanzbuchhaltungsstandards (siehe oben), und hier insbesondere „IAS 38 – immaterielle Vermögenswerte“ nutzen. Dies führt zu im Kern zu einem neuen Posten „sui generis“ in der Finanzbilanz. Die Maßnahmen zur Verallgemeinerung der praktischen Anwendung dieser Methode konzentrieren sich hauptsächlich auf die Zusammenarbeit mit den oben genannten, relevanten Institutionen, einschließlich des International Accounting Standards Board, um: (i) bestehende Standards zu überarbeiten oder weitergehende Anleitungen zur Anwendung des Standards zu geben; und (ii) eine korrekte Anwendung zu gewährleisten (was auch nationale Standardsetzer und Regulierungsbehörden einbeziehen wird). Um den Anwendungsbereich dieser Methode zu erweitern, müssen die Lücken in den gegenwärtigen Rechnungslegungsstandards umfassender bewertet werden, um festzustellen, wo eine Harmonisierung vorgeschlagen werden könnte oder eine zusätzliche Offenlegung angebracht wäre.

„Methode 2“ Value Added Statement for Nature

Quattrone, P., Monfardini, P., and Ruggiero, P. (2019) ‘Inquiries into the Mystery of Value’,Accounting for Common good at the Istituto per la Ricostruzione Industriale (IRI). Paper presented at the 2019 EGOS Conference, Edinburgh

Diese Methode erweitert die Darstellungsweise in der Gewinn- und Verlustrechnung, um sich spezifischer auf eine neue “Rückstellung für Natur“ (ebenfalls Finanzposten sui generis) als explizite Form von Fremdkapital hervorheben zu können. Dadurch wird das Naturkapital in der Gewinn- und Verlustrechnung explizit sichtbar gemacht, während gleichzeitig die derzeitigen Rechnungslegungsstandards weitgehend beibehalten werden. Dieser Ansatz ist im Kontext der Abbildung der im „other comprehensive income (OCI)“ erfassten Aufwendungen und Erträge beispielsweise für Pensionsrückstellungen bereits aus der IFRS Bilanzierung bekannt („single statement“ / „two separate statements“). Hier kam es zum Beispiel im Kontext der Bilanzierung der versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste aus der Bilanzierung von Pensionsrückstellung zu einem vergleichbaren Bilanzierungsansatz. Die Methode erfordert daher relativ geringe Änderungen am etablierten Berichtsformat (durch die Einführung eines Postens „Rückstellung für Natur“ in der Bilanz und eines entsprechenden Ausweispostens in der Gewinn- und Verlsutrechnunh). Obwohl kleine Änderungen im Format und in der Datenerhebung erforderlich sind, bedarf es einer breiten Anwendung dieser Methode Maßnahmen in Bezug auf (i) die weitere Erprobung der Methode durch Unternehmen, um ihre Praxistauglichkeit zu beweisen; und (ii) eines intensiven Austauschs mit den für die Festlegung von Rechnungslegungsstandards zuständigen Gremien, um Änderungen der Rechnungslegungsregeln zu erörtern, sowie mit den nationalen Regulierungsbehörden, um Gesetzesänderungen zur Förderung dieser Änderungen einzuführen.

„Methode 3“ Comprehensive Accounting in Respect of Ecology (CARE)-Modell

Feger C., Mermet, L., Vira, B., Addison, P.F.E.,Barker, R., Birkin, F., Burns, J., Cooper, S., Couvet, D., Cuckston, T., Daily, G.C., Dey, C., Gallagher, L., Hails, R., Jollands, S., Mace, G., Mckenzie, E., Milne, M., Quattrone, P., Rambaud, A., Russell, S., Santamaria, M. and Sutherland, W.J (2018). Four priorities for new links between conservation science and accounting research. Conservation Biology 33 (4): 972-975 und Feger, C. and Mermet, L. (2018) Negotiating new commitments for the ecological transitions: An introduction to an Accounting for the management of ecosystems model. Interdisciplinary Perspectives on Accounting Conference. Edinburgh und Feger C. and Mermet L. (2017). A blueprint towards accounting for the management of ecosystems.Accounting, Auditing & Accountability Journal 30 (7): 1511-1536.

Diese Methode geht einen Schritt weiter in Richtung einer integrierten Berichterstattung und schlägt eine separate Berichterstattung vor, die natürliches, soziales und produziertes/finanzielles Kapital in eine integrierte Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung umfast. Diese Methode, die absichtlich außerhalb des Geltungsbereichs bestehender Standards liegt, bietet Einblicke, indem diese integrierten „statistischen Konten„ als separater Ausweis gezeigt werden. Sie stellt eine Erweiterung der zweiten Methode dar. Diese Methode ist mit den bestehenden Rechnungslegungsstandards kompatibel, schlägt jedoch die Einbeziehung neuer Arten von Verbindlichkeiten und Vermögenswerten vor. Diese Änderungen erfordern eine tiefgreifende Überarbeitung der bestehenden Bilanzierungsrahmen. Es gilt zu vermuten, dass diese Methode größere Anstrengungen erfordern wird, um eine Einigung zwischen den für die Festlegung von Bilanzierungsstandards (GAAP) zuständigen Stellen zu erzielen. Die Methode wird erhebliche Arbeit an der Standardisierung der Buchhaltung erfordern, um zu einem operationalisierbaren Modell zu werden.

“Methode 4“ Integrating Natural Capital into Financial Accounting

Feger C., Mermet, L., Vira, B., Addison, P.F.E.,Barker, R., Birkin, F., Burns, J., Cooper, S., Couvet, D., Cuckston, T., Daily, G.C., Dey, C., Gallagher, L., Hails, R., Jollands, S., Mace, G., Mckenzie, E., Milne, M., Quattrone, P., Rambaud, A., Russell, S., Santamaria, M. and Sutherland, W.J (2018). Four priorities for new links between conservation science and accounting research. Conservation Biology 33 (4): 972-975 und Koshy, A., Raynaud, J., Ozdemiroglu, E. and Provins, A. (2019) ‘Natural Capital Statements: a case study on SCA, a Swedish paper and pulp company’,Journal of Environmental Economics and Policy, 8 (4), pp. 394-412.

Die spekulativste der vier Methoden spiegelt ein Szenario wieder, in dem die Bilanzierungspraktiken für Finanz- und Naturkapital vollumfänglich integriert werden. Die Methode führt zu einer umfassend neuen integrierten Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung, die auf ihren finanziellen Gegenstücken aufbauen. Eine weitverbreitete Einführung dieser Methode würde (zumindest) von Änderungen der Rechnungslegungsstandards und des Gesellschaftsrechts abhängen, um zu verlangen, dass die derzeitige Finanzbuchhaltung auch Angaben zu nicht-finanziellen Werten enthält. Dies erfordert (i) einen vielschichtigen Aktionsplan, an dem gegenwärtig gearbeitet wird; (ii) einer Stärkung der Standardisierung der monetären Bewertung von Auswirkungen und Abhängigkeiten von Kapitalien; (iii) eine Überprüfung der Berichterstattungsanforderungen durch die Gremien für Rechnungslegungsstandards und (iv) eine Stärkung der Annahme neuer Berichterstattungsanforderungen durch politische Entscheidungsträger.

Würdigung der vier Methoden

Alle vier Methoden zielen darauf ab, die Sichtbarkeit aller sechs Kapitalien in der Finanzbuchhaltung zu erhöhen, und jede Methode fördert die Integration des Naturkapitals in die gegenwärtigen Buchhaltungs- und Berichterstattungsmethoden. Die Integration erfolgt jedoch auf unterschiedliche Weise

Quelle: Improving nature‘s visibility in financial accountig Publikation der Natural Capital Coalition aus April 2020

Die Methoden 1 und 2 wurden im Rahmen der bestehenden Bilanzierungspraxis entwickelt und erfordern hauptsächlich Maßnahmen, die sich auf die Zusammenarbeit mit den wichtigsten Interessengruppen und auf weitere Pilotprojekte/Anwendungen konzentrieren, um ihre Praxistauglichkeit zu beweisen. Die Methoden 3 und 4 erfordern umfassendere Änderungen der Rechnungslegungsstandards und -regeln, so dass es möglicherweise mehr Zeit und Mühe erfordert, bis sie ausgereift sind.

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