Nachhaltigkeitsberichterstattung

iXBRL – Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen

Die Entwicklung in den globalen Richtlinien für die Nachhaltigkeitsberichterstattung stand im Jahr 2020 ganz oben auf der Agenda. Viele Organisationen, Institutionen, kurzum Stakeholder haben mehr Konsistenz bei den Standards gefordert. Die großen 5 Nachhaltigkeit-Standardsetzer bündeln ihre Aktivitäten, um ein einheitliches, interoperables, digitalisiertes System der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu entwickeln. Das IASB baut eine Brücke zu den den großen fünf; für Ende des Jahres 2021 sind wegweisende Verlautbarungen zu erwarten. Mit der Biden-Administration sind nun auch wieder die US-amerikanischen Institutionen auf Kurs.

Die Richtung ist nun klar, ein Zielbild zeichnet sich am Horizont ab und die internationalen Standardsetzer konzentrieren sich auf die Operationalisierbarkeit einer Integrierten Berichterstattung.

In der Zwischenzeit sollten Unternehmen und CFOs ihre Geschäftsmodelle genau unter die Lupe nehmen und die aktuellen Nachhaltigkeitsrahmenwerke implementieren, die für sie funktionieren und die Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen sowie die Wertschöpfung ihres Unternehmens und ihrer Branche adressieren. Die Zeit läuft gegen diejenigen die Abwarten – das Zeitfenster wird nicht bis 2025 offen stehen. Neuseeland hat bereits eine gesetzliche Verpflichtung zur nicht-finanziellen Berichterstattung ratifiziert. Indien und UK stehen in den Startlöchern; der „Green Deal“ der EU ist kein Papiertiger sondern Motor der Veränderung.

Die Digitalisierung wird eine Schlüsselrolle auch in der Zukunft der Unternehmensberichterstattung spielen. Unternehmen werden Finanz- und Nachhaltigkeitsdaten berichten müssen, um die richtigen Daten zur richtigen Zeit an die richtigen Stakeholder zu bringen. Es zeichnet sich ein deutlicher Wandel vom Shareholder-Approach hin zum Stakeholder-Approach ab.

Die EU-Kommission will die Art und Weise, wie Unternehmen über Nachhaltigkeitsdaten berichten, sowohl für PIE als auch für KMU durch eine Taxonomie-Struktur standardisieren. Unternehmen und CFOs werden daher darüber nachdenken müssen, ihre Berichtsmöglichkeiten zu kombinieren und zu erweitern. Dies erfordert neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Prozesse, eine andere Arbeitsweise und einen klaren Fokus auf Datenmanagement und -kontrolle. Die Herausforderung besteht darin, wo genau man anfangen soll, aber es ist klar, dass die Reise jetzt beginnen muss.

Das „Große & Ganze“

Quelle: http://www.xbrl.se/wp-content/uploads/2020/05/Non-financial-reporting-XBRL-Sweden-Medlemsaktivtitet.pdf

Die Berichterstattung zu den nichtfinanziellen Aspekten von ESG bedeutet naturgemäß, dass die erforderlichen Daten, sowohl strukturiert als auch unstrukturiert, an zahlreichen Orten in einem Unternehmen zu finden sind, von speziellen Systemen bis hin zu Dateien und Ordnern auf den Schreibtischen der Mitarbeiter. Nimmt man noch die Fülle von ESG-Messmethoden, Rahmenwerken, Richtlinien, Protokollen, Rankings, Indizes und Standards hinzu, wird die Komplexität der ESG-Berichterstattung deutlich.

Das Sammeln und Aggregieren dieser Daten ist eine enorme Herausforderung und untergräbt einige der Kernprinzipien einer effektiven ESG-Berichterstattung, nämlich die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von Daten (GoBD „Grundsätze ordnungsgemäßer Buchhaltung“). Wenn unverbundene Desktop-Tools zum Sammeln, Speichern und Freigeben von Daten verwendet werden, wie es in vielen Organisationen der Fall ist, gehen Prüfpfade, Transparenz und die Fähigkeit, Daten zu überprüfen, verloren.

Abgesehen von den grundsätzlichen Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Daten ist das Arbeiten in Silos das Gegenteil der kollaborativen Zusammenarbeit, die für eine integrierte Berichterstattung (ESG-Reporting) unabdingbar ist („Integrated Thinking“); der Teamsport ist zunehmend zwischen dem CSO (Chief Sustainability Officer) und dem CFO angesiedelt.

Das Ziel ist es, einen konsistenten und kohärenten Fluss von nachhaltigkeitsbezogenen Informationen durch die finanzielle Wertschöpfungskette zu schaffen. Um dies zu erreichen, wird die Konsistenz und der Abgleich zwischen den zukünftigen technischen Standards zu den Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und möglichen Standards, die im Rahmen der NFRD entwickelt werden, besonders wichtig sein.

Nur wenige Menschen zweifeln noch an den weitreichenden Auswirkungen von ESG-Fragen auf die Weltbevölkerung als Ganzes. Doch wie sich dieselben Themen auf den Wert eines einzelnen Unternehmens auswirken, das zu ESG-Problemen beiträgt oder von ihnen betroffen ist, hat sich als schwieriger erwiesen.

In dem Bemühen, den Grad der Wesentlichkeit von ESG-Angaben zu erhöhen, haben die europäischen Regulierungsbehörden diese Entscheidung zunächst teilweise auf die Finanzmärkte verlagert. Indem sie den Kapitalmärkten vorschreiben, diese Maßnahmen bei ihren Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen, haben sie jedoch ESG-Angaben mittelbar auch für Unternehmen zunehmend zu einem relevanten Aspekt gemacht, der heute in keiner Strategie und Corporate Governance fehlen sollte. Fehlt eine erkennbare Auseinandersetzung mit ESG-Inhalten wirkt dies schon heute auf das Rating eines Unternehmens; aus der Perspektive der Finanzinstitutionen und auch potentieller Mitarbeiter.

Ein integrierte Berichterstattung kann nicht mit veralteten Werkzeugen verwaltet werden. Mit dem immer höheren Ressourcen-Einsatz, den die ESG-Berichterstattung für Aufsichtsbehörden, Investoren und andere Stakeholder darstellt, wird Prozess- und Prüfungstransparenz von größter Bedeutung. Die gleiche Strenge, die gleichen Maßstäbe und Systeme, die bei der Berichterstattung von Finanzinformationen heute vertrautes „Tagesgeschäft“ geworden sind, müssen auch auf die nicht-finanziellen ESG-Faktoren angewendet werden.

Die SFDR wird dazu beitragen, die Verpflichtung zu aussagekräftigen Nachhaltigkeitsangaben in allen europäischen Branchen weiter voranzutreiben. Es handelt sich um ein ehrgeiziges Programm, das ESG-Angaben in vielen Sektoren in den Vordergrund stellt, wobei Finanzdienstleistungen nur der Ausgangspunkt sind.

Das Zusammenspiel aus Sicht der EU

Quelle: https://ec.europa.eu/finance/docs/law/210421-impact-assessment_en.pdf

Die Non-Financial Reporting Directive – NFRD (in der Abbildung blau dargestellt) regelt die Berichterstattung von Unternehmen an eine Vielzahl von Stakeholdern, darunter Finanzmarktteilnehmer und Endinvestoren. Wie in der Abbildung dargestellt, erfolgt der Fluss der nicht-finanziellen Informationen manchmal direkt vom Beteiligungsunternehmen zum Endinvestor. Häufiger ist jedoch der Informationsfluss vom investierten Unternehmen zu einem Finanzmarktteilnehmer (einschließlich Vermögensverwalter und Finanzberater) und dann vom Finanzmarktteilnehmer zum Endanleger.

Die Sustainable Finance Disclosure Regulation – SFDR (in der Abbildung orange dargestellt) regelt, wie Finanzmarktteilnehmer Nachhaltigkeitsinformationen gegenüber Endinvestoren und Asset Ownern offenlegen sollten.

Die Taxonomy Regulation (in der Abbildung grün dargestellt) schafft ein Klassifizierungssystem für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten. Sie verpflichtet Unternehmen, die in den Geltungsbereich der SFDR fallen, offenzulegen, inwieweit ihre Aktivitäten gemäß der Taxonomie als ökologisch nachhaltig gelten. Finanzmarktteilnehmer, die der SFDR unterliegen, müssen ebenfalls offenlegen, inwieweit die als nachhaltig vermarkteten Finanzprodukte an der Taxonomie ausgerichtet sind.

Die Non-Financial Reporting Directive (NFRD) der EU umfasst beispielsweise folgende Aspekte

iXBRL – der Weg in eine digitalisierte Berichterstattung

Wie so oft lohnt es sich danach Ausschau zu halten, was sich in der Praxis als technologischer Ansatz bereits bewährt hat. Das sog. „EDGAR-filing“ in den USA hat gezeigt, dass XBRL ein praxistauglicher Ansatz für eine digitalisierte Berichterstattung ist.

XBRL ist der offene internationale Standard für digitale Geschäftsberichte, der von einem globalen gemeinnützigen Konsortium, XBRL International, verwaltet wird. XBRL wird weltweit in mehr als 50 Ländern verwendet.

Quelle: https://www.xbrl.org/the-standard/why/xbrl-project-directory/

Jedes Jahr werden Millionen von XBRL-Dokumenten erstellt, die ältere, papierbasierte Berichte durch nützlichere, effektivere und genauere digitale Versionen ersetzen.

Quelle: https://de.xbrl.org/wp-content/uploads/sites/9/2020/12/AMANA_XBRL_Europe-3.pdf

Viele Aufsichtsbehörden schreiben bereits die Verwendung von XBRL für Finanzinformationen in ihren Ländern vor. Im Jahr 2008 forderte die japanische Financial Services Agency (FSA) die Verwendung von XBRL für die Offenlegungsdokumente von Unternehmen und aktualisierte 2013 diese Richtlinie, um Inline XBRL (iXBRL) einzubeziehen. In jüngerer Zeit haben die European Securities and Markets Authority (ESMA) mit ihrem European Single Electronic Format (ESEF) und die United States Securities and Exchange Commission (US SEC) das iXBRL-Tagging von Jahresfinanzberichten vorgeschrieben, ebenso wie viele andere Regulierungsbehörden und Börsen.

XBRL hat sich bei den Regulierungsbehörden durchgesetzt, weil sich das Format für die Analyse und Verbreitung großer Informationsmengen bewährt hat. XBRL ist ein gut etabliertes Tool für die Finanzberichterstattung, das eine solide Grundlage für eine sinnvolle und kostengünstige Integration einer NFR-Taxonomie in die bestehende Infrastruktur bietet. Die am weitesten verbreiteten Rechnungslegungsstandards verfügen bereits über entsprechend XBRL-Taxonomien („Mapping“).

Börsennotierte Unternehmen, die Jahresabschlüsse in Regionen / Jurisdiktionen mit XBRL-Mandaten erstellen, sollten hinreichend mit XBRL vertraut sein. Die Hürden für die Übernahme einer NFR-XBRL-Taxonomie sind damit gesenkt. Ebenso verfügen viele Software-Anbieter (bspw. Workiva oder AMANA) für die Unternehmensberichterstattung und Wirtschaftsprüfer bereits über Technologien für die Erfassung und Berichterstattung von Daten im XBRL-Format. Diese Stakeholder sind daran interessiert, dieselben Prozesse auf Informationen zur Nachhaltigkeitsleistung anzuwenden. Im Zusammenspiel könnten die NFR-Standards und XBRL damit kaskadenartige Vorteile für das gesamte Marktökosystem bieten.

iXBRL, XBRL, XHTML – Einordnung der Technik

XML (eXtensible Markup Language) Meta-Sprache, um eine maschinelle Erkennung von in einem Dokument enthaltenen Daten mittels „tags“ zu ermöglichen.

HTML ist eine Auszeichnungssprache zur Strukturierung von Texten in digitalen Dokumenten.

XHTML erweitert die Syntax für HTML zur Anzeige von Daten mit den Eigenschaften von XML.

XBRL (eXtensible Business Reporting Language) Ausprägung von XML speziell für die Berichterstattung von Unternehmensinformationen (XBRL-Dokumente sind maschinenlesbar bei Verknüpfung mit einer Taxonomie).

iXBRL (Inline XBRL) Einbettung von XBRL-Tags in ein XHTML-Dokument (iXBRL-Dokument ist damit durch Mensch und „Maschine“ lesbar).

Taxonomie ist eine Sammlung von Elementen mit vordefinierten Attributen.

Daraus eröffnet sich für Unternehmen auf Basis von iXBRL einen unternehmensindividuellen Datenfluss in die Berichterstattung auszuprägen.

XBRL – ein paar Erfahrungen aus der Praxis

Aus meiner Erfahrung ist es sinnvoll, sich bei der Entscheidungsfindung für den eigenen Weg in eine XBRL-Berichterstattung über folgende Punkte der Thematik konzeptionell zu nähern:

Vor-Analyse / Status Quo verstehen / Wer sind die Sponsoren, wer die Verhinderer? etc. (Typischer Start wie bei jedem größeren Projekt)
Erste initiale Zuordnung von Bilanz- und GuV-Posten, Konten, Finanzinformationen etc. in die Taxonomie (z.B. ESEF); aus der Perspektive „Was fragt die Taxonomie inhaltlich ab?“
iterative Annäherung an eine Zielstruktur und ein finales Mapping
begleitende Ausgestaltung von Data-Governance, RACI-Matrix und IKS
wenn möglich, projektbegleitende Assurance durch „Dritte“ (ISAE 3000)
kontinuierliche „dry runs“ um am Projekt bereits „die Praxis“ zu erlernen; iterative Validierungsschleifen einbauen; agile Projektmethoden
frühzeitige und iterative Abstimmung mit Stakeholdern (intern & extern)
Sichtung verfügbarer technischer Applikationen zur Unterstützung des Regelbetriebs; Softwarelösungen erkunden (z.B. Workiva oder AMANA).
Schnittstelle zum BANZ oder anderen Datenempfängern technisch verstehen und durchdringen; idealerweise in „dry runs“ testen!
Layout „menschenlesbarer“ Output final sichten; frühzeitiger Austausch mit Agentur soweit eingebunden. Technische Fragen einer Schnittstelle in nachfolgende Layout-Applikationen klären.
Validierung der sog. „hidden elements“; menschenlesbare Textstellen sollten idealerweise mit der System-ID der versteckten Elemente (maschinenlesbare Ebene) verbunden werden.
Abnahme durch Abschlussprüfer / Dritte / andere Stakeholder
iXBRL „go live“ / überwachen des Regelbetriebs

Im Laufe Ihres XBRL-Projektes werden Ihnen früher oder später die Begriffe „bolt-on“ und „built-in“ begegnen (siehe nachstehende Abbildung). Dahinter verbirgt sich die Fragestellung nach der technischen Umsetzung, deren Beantwortung sich im Zeitverlauf ändern kann; insbesondere, wenn Sie verstanden haben, welche Effizienzsteigerungspotentiale in einer XRBL-unterstützten Finanzberichterstattung (externe und vor allem auch interne) liegen.

Des Weiteren zeichnen sich in der Praxis typische Fehlerquellen bzw. Herausforderungen in der Umsetzung ab, von denen ich nachfolgend einige skizzieren möchte. Die Liste ist nicht abschließend und soll Ihnen lediglich ein Gespür dafür vermitteln, worauf Sie achten sollten.

Basistaxonomie vs. Erweiterungstaxonomie

Es ist stets das Basistaxonomieelement auszuwählen, das der rechnungslegungsbezogenen Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. inhaltlich am nächsten steht. Kommen mehrere Basiselemente in Betracht, ist das Element zu wählen, dass inhaltlich am engsten zu der Bedeutung eines Postens, einer Finanzinformation, eines Datums etc. steht. Erst wenn das nächststehende Element der Basistaxonomie zu einer inhaltlich falschen Darstellung, Ausweis führen würde, ist eine Erweiterung der Taxonomie zulässig und dementsprechend zu erstellen. Dies gilt für die regulatorischen Anforderung bspw. nach ESEF oder IFRS. Für ein etwaiges, freiwilliges inhaltlich erweitertes Managementreporting gilt diese Restriktion nicht. Allerdings ist in diesem Szenario unbedingt technisch sicherzustellen, dass es zu keiner Friktion zwischen Datenextraktion der Legalberichtstattung und Management-Reporting kommt.

Auf folgende Herausforderungen sei aus der Praxiserfahrung im Kontext der sog. Etikettierung und / oder sog. Linkbase hingewiesen:

Umfangreicher Katalog an verfügbaren Elementen bereits in der Basistaxonomie verfügbar; diesen gilt es inhaltlich zu verstehen und in seiner Struktur zu durchdringen.
Kontext eines Bilanz- bzw. GuV-Postens, einer Finanzinformation, eines Datums mit Blick auf die jeweilige Taxonomie erkennen und verstehen.
eine Etikettierung „nach oben“ (im Sinne einer Berichtshierarchie) sollte nicht zu hoch ansetzen, da dies zu einer inhaltlich unzutreffenden Verdichtung von Informationen führen kann.
trotz der umfangreichen Auswahlmöglichkeiten von Elementen der Basistaxonomie gibt es branchenbedingte Lücken. Diese machen eine Erweiterung der Basistaxonomie erforderlich.
steht ein Erweiterungselement inhaltlich in nahem Kontext zu einem Basiselement, so ist das Erweiterungselement an diesem Basiselement zu verankern („anchoring“).
achten Sie auf die zutreffende Verankerung der Erweiterung „nach unten“ („narrow anchoring“) oder „nach oben“ („wider anchoring“) und vertauschen Sie diese Hierarchielogik nicht; „produzieren“ Sie keine Brüche in der Zuordnungslogik durch eine Verankerung in beide Richtungen; wählen Sie die im Kontext fachlich und inhaltlich zutreffende Verankerung.
Achten Sie auf die Bezeichnung von Erweiterungselement im Kontext der inhaltlich zuzuordnenden Posten und der Basistaxonomie.

Arten der Linkbase und deren Bedeutung für den Ausweis und die Datenverarbeitung verstehen (Presentation Linkbase / Label Linkbase / Calculation Linkbase / Definition Linkbase)
Elemente wurden für die Etikettierung verwendet, nicht jedoch für die Linkbase.
Label-Bezeichnung hat die rechnungslegungsbezogene Bedeutung wiederzugeben.
Erweiterungslelemente müssen durch Definition der Linkbase mit einer entsprechenden Hierarchie-Ebene verbunden werden.
Hierarchie in der Taxonomie erkennen und verstehen; Kontext der Gliederungsschemata und -ebenen der Berichterstattung kennen.
Kalkulatorische Zusammenhänge für Zwischensummen erkennen (Zwischensummen können nicht gebildet werden, doppelte rechnerische Erfassung, „weiterrechnen“ mit Zwischensummen).

Die ESEF-Basistaxonomie sieht „obligatorische Elemente“ vor („famous ten“) – nur was tatsächlich im Abschluss zutrifft und daher in diesem zu stehen hat, muss etikettiert werden. Ist eines der „obligatorischen Elemente“ nicht einschlägig erfolgt auch keine Etikettierung.

Attribute vergeben

Im Rahmen des XBRL-Taggings spielt die Attributisierung der Daten eine wichtige Rolle, insbesondere für den Ausweis im menschenlesbaren HTML Berichtsformat und eine kalkulatorischen Verarbeitung der Daten.

Bei folgenden Attributen gilt es besonders sorgfältig zu arbeiten:

Zeitbezug
Vorzeichenlogik
Typisierung „Soll“ / „Haben“

Fehler, die Sie hier machen, führen zu deutlichen Mehraufwendungen in späteren Validierungsschleifen und „Fehlersuche“.

Ferner sind noch folgende Attribute relevant:

Skalierung
Dezimalstellen
Zahlenformat
Name

Typische, in der Praxis sich in Bezug auf Attribute häufende Fehler sind

fehlerhafte Vorzeichen mit entsprechender Konsequenz für die Kalkulation;
Elementen der Erweiterungstaxonomie wird kein Bilanzattribut zugewiesen, das hinreichend spezifisch ist;
Dezimalstellen-Attribut stimmt nicht mit expliziter Vorgabe aus der Regulatorik überein;
!! XBRL 2.1 Abschnitt 4.7.2 !! für Zwecke der XBRL Etikettierung ist der 31.12. statt der 01.01. entscheidend für die Darstellung des Periodenbeginns; dies ist insbesondere für Darstellungen wie Eigenkapitalveränderungs- oder Kapitalflussrechnung von entscheidender Bedeutung.
Sprache bei der Benennung von Elementen – § 325 ABS. 1 HGB
Keine verkürzende Bezeichnung von Elementen sofern eine rechnungslegungsbezogene Bezeichung des Postens vorgegeben ist.

Technische Fehlerquellen

Auch auf technischer Ebene ist sorgfältiges Arbeiten bei der initialen Umsetzung einer XBRL-basierten Berichterstattung geboten. Hier ist es wichtig bei „menschenlesbarer“ Output-Ebene (XHTML) und maschinenlesbarer Output-Ebene einer hinreichenden Qualitätssicherung zu gewährleisten.

Um Ihnen ein Gespür zu vermitteln, worauf Ihr Augenmerk gerichtet sein muss, hier ein paar typische Punkte

keine doppelten IDs vergeben;
Verschachtelung von Inhalten für zu einer doppelten Verarbeitung im Output;
Namenskonventionen bei Erweiterungstaxonomien werden nicht beachtet;
Vorgaben der technischen Schnittstellen verstehen und beachten; technische Validierung von technischen Schnittstellenanforderungen bspw. des BANZ um eine reibungslose Datenübertragung möglichst initial sicherzustellen;
XHTML Formatierung validieren um z.B. eine Überlappung von Texten zu verhindern oder Überlagerung von Texten durch Tabellen und/oder Graphiken auszuschließen;
XHTML Formatierung von Tabellen (Spaltenbreite, Zeilenabstand, Größe etc.) und Graphiken (Dimensionen) validieren;
Validieren, das nicht relevante Bestandteile (z.B. aus XBRL-basiertem Management-Reporting) in der Einreichungsdatei zur Legal-Berichterstattung nicht enthalten sind.

ESEF – European Single Electronic Format

Das European Single Electronic Format (kurz ESEF) ist das elektronische Berichtsformat, in dem Emittenten auf EU-regulierten Märkten ab dem 1. Januar 2020 ihre Jahresfinanzberichte erstellen müssen. Ein entsprechendes ESEF Manual ist in englischer Sprache verfügbar; ebenso in die Thematik einführende Tutorials.

Die von Menschen lesbaren Bezeichnungen der ESEF-Kerntaxonomie, die die spezifischen Elemente auflisten und definieren, die Ersteller zur Identifizierung („Kennzeichnung“ oder „Tagging“) der in IFRS-Konzernabschlüssen offengelegten Informationen verwenden können, sind in Anhang VI der RTS zu ESEF enthalten. Die ESEF-XBRL-Taxonomiedateien sind eine Reihe elektronischer Dateien, die eine strukturierte Darstellung der Elemente bieten, die im Wesentlichen die Kerntaxonomie bilden. Diese können auf der Website der ESMA (vergleichbar zur IFRS-Taxonomie beim IASB; siehe oben) in Form eines Taxonomiepakets abgerufen werden, das gemäß der Spezifikation XBRL Taxonomy Packages 1.0 erstellt wurde. Das Paket enthält Einstiegspunkte in allen EU-Sprachen. Alle Dateien innerhalb des Taxonomiepakets sind auch an ihren kanonischen Speicherorten verfügbar, die auf der ESMA-Website gehostet werden.

Die für ESEF zu verwendende Taxonomie basiert auf der IFRS-Taxonomie, die von der IFRS Foundation erstellt und jährlich aktualisiert wird (siehe Darstellung oben), und bietet Emittenten eine hierarchische Struktur, die zur Klassifizierung von Finanzinformationen verwendet werden kann.

Am 21. April 2021 legte die Europäische Kommission einen Richtlinien-Entwurf einer Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vor, der unter anderem für die Nachhaltigkeitsberichterstattung eine verpflichtende digitale Berichterstattung in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat (ESEF-Format) mit einer entsprechenden Auszeichnung der Nachhaltigkeitsinformationen (unter Verwendung einer noch zu entwickelnden Taxonomie) vorsieht. Der vorgeschlagene Geltungsbereich des Richtlinien-Entwurfs, umfasst für die Nachhaltigkeitsberichterstattung alle großen Kapitalgesellschaften (iS der Bilanzrichtlinie). Infolgedessen würden gem. Art. 19d des Richtlinien-Entwurfs diese dazu verpflichtet werden, für Geschäftsjahre ab dem 1.1.2023 ihre Jahresabschlüsse und Lagebericht in einem einheitlichen elektronischen Berichtsformat zu erstellen und bestimmte, im Lagebericht anzugebende Nachhaltigkeitsinformationen mit Hilfe einer Taxonomie auszeichnen, was eine deutliche Ausdehnung des Kreises der zur elektronischen Berichterstattung im ESEF-Format verpflichteten Unternehmen bedeuten wird.

Die CSRD würde eine Angleichung an andere EU-Initiativen zu nachhaltigen Finanzen sicherstellen, insbesondere an die Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) und die Taxonomy Regulation. Ziel ist es, die Komplexität und das Potenzial für doppelte Berichtspflichten zu reduzieren.

Quelle: https://ec.europa.eu/info/sites/default/files/business_economy_euro/banking_and_finance/documents/sustainable-finance-communication-factsheet_en.pdf

Der Vorschlag der Kommission nimmt die zunehmende Digitalisierung von Nachhaltigkeitsinformationen vorweg. Dieser Trend verspricht im Laufe der Zeit niedrigere Berichterstattungskosten für Unternehmen und radikale Verbesserungen bei der Art und Weise, wie Investoren und andere Stakeholder berichtete Informationen vergleichen und nutzen können (siehe Abschnitt weiter oben im Blog). Konkret sieht der Vorschlag vor, dass Unternehmen ihre Abschlüsse und ihren Lagebericht im XHTML-Format gemäß der ESEF-Verordnung erstellen und ihre berichteten Nachhaltigkeitsinformationen gemäß einem digitalen Kategorisierungssystem „kennzeichnen“, wie und wann dies in der Verordnung festgelegt ist. Dieses digitale Kategorisierungssystem würde zusammen mit den Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt werden.

Dies wird bedeuten, dass Nachhaltigkeitsinformationen leicht in den im Aktionsplan für die Kapitalmarktunion (Capital Markets Union) vorgesehenen europäischen Single Access Point aufgenommen werden können, für den die Kommission noch in diesem Jahr einen Vorschlag vorlegen wird. Die Digitalisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen steht auch im Einklang mit der Digital Finance Strategy, die darauf abzielt, den Zugang zu Daten und die Wiederverwendung von Daten innerhalb des Finanzsektors zu verbessern.

Zahlreiche deutschsprachige Informationen rund um ESEF sind unter esef.eu abrufbar.

ESG Guidelines – eine bunte Landschaft

Quelle: https://www.xbrleurope.org/wp-content/uploads/2020/06/4-25th-XBRL-Europe-Digital-Week-SBR-and-ESG-Session-Tord-Andersson-17-Jun-2020.pdf

Im Jahr 2020 gab das SASB die Zusammenarbeit mit PwC zur Unterstützung bei der Entwicklung einer SASB XBRL-Taxonomie bekannt. Als Ergebnis dieses Engagements ist die erste Entwurfsversion der SASB XBRL-Taxonomie nun fertiggestellt. SASB hat den Taxonomie-Entwurf dem XBRL US Domain Steering Committee zur formalen Prüfung und Genehmigung vorgelegt. Die Überprüfung ist nun abgeschlossen. PwC hat einen Leitfaden für Datenersteller erstellt, der eine Anleitung zur Verwendung dieser neuen Taxonomie bietet. Die Taxonomie wurde mit der cloudbasierten Workiva-Plattform getestet, einem weltweit führenden Anbieter von XBRL und Inline XBRL.

Nachstehend ein Überblick zu den diversen internationalen Reporting Initiativen und etwaigen Bezügen zu digitalen Berichtsformaten – es verwundert nicht weiter, der Standard heißt XBRL …

Quelle: https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_A6_FINAL.pdf

Quelle: https://xbrl.us/wp-content/uploads/2020/11/SASB-Slides-December-15-2020.pdf

Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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Was macht eine gute integrierte Berichterstattung aus?

Ganz kurz und knapp die achtsame Einhaltung der 19 Anforderungen des International Framework. Das hilft in der Praxis und gerade beim Einstieg in die integrierte Berichterstattung allerdings nicht so richtig weiter.

Also, was ist aussagekräftig und prägnant?

Das Integrated Reporting Committee (IRC) von Südafrika hat sich auf sechs Schwerpunktbereiche festgelegt.

Stimmige Ausrichtung der Gesamtberichterstattung

Optimierung und Ausrichtung des Berichtswesens, des sog. „R2R“-Prozesses („Record-to-Report“). In Südafrika wenden Ersteller gerne ein „Kraken-Modell“ auf ihre Unternehmensberichterstattung an.

Es ist eine sinnvolle Methode, um alle gesetzlichen, regulatorischen und Stakeholder-Berichte, die ein Unternehmen veröffentlicht, zu ordnen und aufeinander abzustimmen.

Der integrierte Bericht ist der Kopf der Krake: Er erzählt die Wertschöpfungsgeschichte der Organisation auf hohem Niveau, vollständig und prägnant und umfasst alle wesentlichen Angelegenheiten. Der Kopf der Krake ist mit einer Vielzahl von Armen verbunden, von denen jeder eine detaillierte Berichts-/Informationsquelle darstellt: zum Beispiel der Jahresabschluss, der Nachhaltigkeitsbericht, der Governance-Bericht, der Bericht des Sozial- und Ethikausschusses, der Risikobericht, der Vergütungsbericht oder andere gedruckte oder Online-Informationen. Dabei kann es sich um Compliance-Berichte handeln, die aufgrund von Gesetzen oder Vorschriften erforderlich sind, um Details zu den übergeordneten Informationen im integrierten Bericht oder um Informationen, die den Bedürfnissen bestimmter Stakeholder-Gruppen entsprechen.

Der integrierte Bericht ist nicht als bloße Zusammenfassung von Informationen gedacht, die in anderen Berichten/Informationsquellen enthalten sind; vielmehr verbindet er die relevanten Informationen, um zu vermitteln, wie kurz-, mittel- und langfristig Werte geschaffen werden. Der integrierte Bericht wird die Nutzer auf andere Berichte/Informationsquellen verweisen, um bei Bedarf zusätzliche Informationen zu erhalten. Der integrierte Bericht selbst ist nicht dazu gedacht, die gesamte Compliance-Berichterstattung einer Organisation zu übernehmen.

Es gilt daher …

Sicherstellen, dass der integrierte Bericht vollständig ist, indem alle wesentlichen Informationen und alle Inhaltselemente enthalten sind, während die Leitprinzipien bei der Erstellung der Informationen angewendet werden.
Erstellen Sie einen detaillierten Plan für die Reportingsuite, so dass jedes Berichtselement ein klares Ziel hat und ein „Bild“ davon besteht, wie die verschiedenen Berichtselemente miteinander verbunden sind.
Implementieren Sie einen ganzheitlichen Überprüfungsprozess für die gesamte Berichterstattung.
Verwenden Sie effektive und genaue Querverweise.

Konnektivität

Verbinden Sie die Informationen in den Inhaltselementen – Der integrierte Bericht sollte eine gute Lektüre sein, kein dicker Wälzer für Schlaflose. Er sollte eine logische Struktur und einen logischen Fluss haben. Dies unterstützt zusammenhängende Informationen, hilft, Inkonsistenzen zu vermeiden und kann Doppelungen begrenzen.

In einigen Berichten hat es den Anschein, dass verschiedene Abschnitte die einzelnen Verantwortlichkeiten in der Organisation widerspiegeln – ohne zu berücksichtigen, wie verschiedene Informationsbereiche bei der Erzählung der Geschichte miteinander verbunden sind. Dies kann zu Fehlanpassungen, Inkonsistenzen oder isolierten Berichtsinhalten sowie zu unnötiger Doppelarbeit führen. Es kann ferner auf einen unzureichenden Berichtsprozess hindeuten.

Ein integrierter Ansatz für die Entwicklung von Inhalten erfordert, dass die Ersteller von Berichten und die Verfasser von Inhalten verstehen:

Die sechs Kapitalien und wie die Organisation Werte in Bezug auf die Kapitalien schafft, bewahrt oder abbaut;
Wie die Organisation integriertes Denken anwendet, sowie die Betrachtung innerhalb des Bereichs des Inhaltserstellers;
Wie sich die Leistung im eigenen Bereich auf andere Geschäftseinheiten und Stakeholder auswirkt;
Die wesentlichen Themen der Organisation;
Die Berichtsstruktur und
wie sich einzelne Beiträge darin einfügen;
Wo eine Anpassung erforderlich ist.

Ein logischer Fluss der sich entfaltenden Geschichte im integrierten Bericht könnte sein:

Informationen über die Organisation und was sie tut;
das externe Umfeld, in dem sie tätig ist;
das Geschäftsmodell;
die Bedürfnisse der Stakeholder und die Antworten darauf (dies zeigt die äußerst wichtige Rückkopplungsschleife);
die strategischen Ziele, die den Weg vorwärts weisen;
die Risiken und Chancen;
die Leistung; und
die Unternehmensführung.

Es gilt daher …

Gehen Sie bei der Entwicklung von Inhalten ganzheitlich und mit einer detaillierten Planung im Vorfeld vor, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf derselben Seite stehen.
Erstellen Sie eine logische Berichtsstruktur, achten Sie auf Überschneidungen zwischen den Abschnitten und planen Sie, wer die Federführung bei gemeinsamen Themen im gesamten Bericht übernehmen wird.
Führen Sie gründliche End-to-End-Reviews durch und prüfen Sie auf Übereinstimmung und isolierte Inhalte.
Setzen Sie Querverweise und Symbole strategisch ein; streben Sie an, wichtige Themen nur einmal anzusprechen.

Prägnanz

Balance zwischen Prägnanz und Ausführlichkeit – Einen prägnanten Bericht zu erstellen, ist ein oft zitiertes Ärgernis von Erstellern. In der Praxis hat es sich bewährt, einen robusten Materialitätsprozess zu haben.

Alle Informationen im Bericht sollten für den Benutzer relevant sein, damit er eine fundierte Beurteilung der Wertschöpfung, des Werterhalts oder der Erosion im Laufe der Zeit vornehmen kann. Bei der Entwicklung und Überprüfung von Inhalten sind einige hilfreiche Fragen, die bei der Betrachtung von Informationen zu stellen sind:

Welchen Einblick wird sie dem Benutzer geben (Relevanz)?
Wie passt sie zu den wesentlichen Themen?
Wie passen sie zu den Leitprinzipien und Inhaltselementen?

Es gilt daher …

Einem robusten Prozess folgen, um wesentliche Sachverhalte zu bestimmen und den Prozess im integrierten Bericht zu erklären;
Schließen Sie irrelevante Informationen aus;
Setzen Sie Gestaltungselemente (z. B. Infografiken) mit klarer Absicht ein und stellen Sie ausreichend Kontext zur Verfügung;
die Website und andere Berichte nutzen, um detaillierte Informationen unterzubringen;
Verwenden Sie eine klare Sprache und kommen Sie mit möglichst wenigen Worten direkt auf den Punkt.

KPIs

Das Leitungsgremium und die Geschäftsführung verwenden KPIs zur Steuerung und Überwachung der Strategieumsetzung und Leistung. Erläutern Sie KPIs und die Verbindung zum Wert, zur Wertschöpfung – Überprüfen Sie kontinuierlich, ob die offengelegten KPIs tatsächlich den Wert widerspiegeln, der im Laufe der Zeit geschaffen, erhalten oder erodiert wird. Sind sie relevant und werden von der Organisation intern genutzt?

Die Bewertung, um sicherzustellen, dass die im integrierten Bericht enthaltenen KPIs relevant sind, sollte umfassen:

Alle Kapitalien, die die Organisation nutzt und auf die sie angewiesen ist.
Die wesentlichen Auswirkungen, die die Geschäftsaktivitäten, Produkte und Dienstleistungen der Organisation auf die sechs Kapitalien kurz-, mittel- und langfristig haben.
Die Verknüpfung mit der Strategie und den strategischen Zielen.

Wenn sich ein KPI von Jahr zu Jahr ändert, erklären Sie den Grund und die Art der Änderung. Erwägen Sie auch die Einbeziehung von Branchen-Benchmarks, da sie nützlichen Kontext hinzufügen.

Eine kombinierte Bestätigung dieser KPIs erhöht den Aussagewert des Prozesses und der KPI-Offenlegung.
Die Offenlegung sollte die mit der Vergütung verknüpften KPIs, das Ausmaß der Ausgewogenheit von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen sowie die Auswirkungen der Leistung auf die dem Management zugeteilten/gezahlten Anreize umfassen.

Geben Sie den Kontext zu jedem KPI an:

was er misst,
warum er ausgewählt wurde,
Trends und Branchen-Benchmarks.

Auswirkungen

Berichten Sie klar über Ergebnisse und Kompromisse – Eine gute und vollständige Offenlegung der Ergebnisse ist für einen integrierten Bericht unerlässlich. Sie sind schließlich die „nachhaltigen Auswirkungen“ des Wertschöpfungsprozesses. Seien Sie mutig und zeigen Sie sowohl die positiven als auch die negativen Ergebnisse für jedes der sechs IIRC Kapitalien. Denn ein Bericht, der einseitig positiv ist, kann zu Fragen über seine Vollständigkeit und Glaubwürdigkeit führen, und gibt es heute irgendeine Organisation, die glaubhaft sagen kann, dass sie nicht auf jedes der sechs Kapitalien angewiesen ist oder es nicht beeinflusst?

Die folgenden Überlegungen können bei der Offenlegung hilfreich sein:

Die transparente Offenlegung der wesentlichen negativen und positiven Ergebnisse kann den Anwendern einen klaren Überblick über den im Laufe der Zeit geschaffenen, erhaltenen oder erodierten Wert geben und ihnen ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen
Berücksichtigen Sie alle sechs Kapitalien bei der Ermittlung der Ergebnisse
Berücksichtigen Sie Ergebnisse im Berichtsjahr sowie kurz-, mittel- und langfristig. Längerfristige Ergebnisse sind vielleicht nicht immer im Berichtsjahr erkennbar, aber es ist wichtig, dass sie berücksichtigt und offengelegt werden
Quantitative Angaben zu den Ergebnissen werden, wenn möglich, zusammen mit erläuternden und vergleichenden Informationen empfohlen.
Quantitative Informationen sind möglicherweise nicht immer möglich oder verfügbar, daher sollten qualitative Informationen zu den Ergebnissen gegeben werden – die Nichtverfügbarkeit quantitativer Informationen sollte kein Grund sein, wesentliche Ergebnisse auszuschließen
Legen Sie negative Auswirkungen zusammen mit den Maßnahmen offen, die die Organisation zur Minimierung und Bewältigung dieser Auswirkungen ergriffen hat bzw. ergreifen wird.
Die Ergebnisse können voneinander abhängig sein, und das Zusammenspiel zwischen den Kapitalien sollte offengelegt und mit den getroffenen Abwägungen verknüpft werden
Erklären Sie die möglichen Auswirkungen der Ergebnisse auf die Organisation
Vergessen Sie nicht die relevante Konnektivität, z. B. zur Leistung, zu Risiken und Chancen, zu wesentlichen Angelegenheiten, zur Strategie, zu Plänen für die strategische Ressourcenallokation und zum Ausblick

Es gilt daher ….

Verstehen, wie die Organisation kurz-, mittel- und langfristig Werte schafft, erhält oder vernichtet;
Denken Sie ganzheitlich über die Ergebnisse für einen vollständigen und ausgewogenen integrierten Bericht nach: Berücksichtigen Sie die sechs Kapitalien, die kurz-, mittel- und langfristige Perspektive und seien Sie spezifisch bei der Offenlegung der tatsächlichen Ergebnisse, beabsichtigte und unbeabsichtigte, positive und negative;
Erläutern Sie das angewandte Urteilsvermögen und den Denkprozess hinter den getroffenen Abwägungen.

Fachlich

Die Anforderungen des Internationalen Frameworks anwenden – in der Praxis erfolgt eine Stellungnahme des Leitungsorgans, ob die 19 Anforderungen im integrierten Bericht erfüllt wurden oder nicht.

Quelle: https://integratedreportingsa.org/ircsa/wp-content/uploads/2021/01/IRC-information-paper-2020-interactive.pdf

HINWEIS:

Ersteller, die das Framework zum ersten Mal anwenden, können die im Framework (2021) angebotene Spielraumklausel „extent to which“ nutzen.

Wie bei den meisten Dingen im Leben gilt: Wenn etwas nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit und in der richtigen Absicht gemacht wird, ist es möglicherweise nicht viel wert.

ESG-KPIs – ein Kennzahlen-Katalog für KMUs, als Einstieg in die integrierte Berichterstattung

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Vorneweg … ein paar Gedanken zum “Warum?“

Ein integrierter Bericht ist nicht nur ein modernes Instrument der Berichterstattung unserer Zeit, sondern auch ein Managementinstrument, das Unternehmern einen ganzheitlichen und umfassenderen Überblick bietet. Der integrierte Bericht macht sichtbar, wo und in welchem Umfang ein Unternehmen Werte schafft bzw. verzehrt.

Ein integrierter Bericht wird daher definiert, als eine prägnante Berichterstattung darüber, wie die Strategie, Führung, Leistung und Perspektiven einer Organisation im Kontext ihres externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Wertschöpfung führen. Eine umfassende Sammlung von integrierten Berichten finden Sie hier.

Integrierte Berichterstattung ist der auf integriertem Denken basierende Prozess, der zu einem periodischen integrierten Bericht einer Organisation über die Wertschöpfung im Laufe der Zeit und der damit verbundenen Kommunikation über Aspekte der Wertschöpfung führt. Mit anderen Worten, das integrierte Denken ist das Referenzmodell, das der Unternehmer bei dem Managen von Ressourcen befolgen sollte, um die Konsequenzen und Auswirkungen zu beurteilen, die der Einsatz von Kapital auf den Wertschöpfungsprozess haben kann. Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz für die Unternehmensführung und insbesondere für die Kontrolle des finanziellen und nichtfinanziellen Kapitals.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2018/03/NIBR-IR-Focus-on-Integrated-Thinking-Handbook.pdf

Traditionelle Jahresabschlüsse (Finanzberichte im engeren Sinne) liefern nur teilweise Aufschluss und Nachweise dafür, was als der Wert des Unternehmens angesehen werden kann. Diese Form der Berichterstattungen sind rückwärtsgerichtet, weil sie Informationen über die Leistung der vergangenen Perioden enthalten und traditionell eine kurzfristige Sichtweise haben.

Der integrierte Bericht kann

entweder in den Finanzbericht aufgenommen werden (Finanzberichte im erweiterten Sinne); auch innerhalb des Managementkommentars bzw. der Lageberichterstattung in Deutschland,
als separater und eigenständiger Teil eines anderen Berichts oder
als eigenständiges Dokument präsentiert

werden.

Nicht nur Großkonzerne sondern auch Unternehmen im Mittelstand, oftmals auch KMUs genannt, interagieren mit verschiedenen öffentlichen und privaten Unternehmen / Organisationen. In ihrer unternehmerischen Tätigkeit stehen sie auf unterschiedliche Art und Weise in Bezug zu diesen sogenannten Interessengruppen (auch „Stakeholder“ genannt). Die Einführung eines integrierten Berichtswesens etabliert sich zunehmend für Unternehmen als das wichtigste Instrument, das intern und extern aufzeigt, wie relevant diese Interaktionen mit Stakeholdern sind. Finanzinstitutionen bspw. sind die traditionelleren Stakeholder für KMU’s und genauso sind es auch ihre (Groß-)Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter (aktuelle und zukünftige) usw.; das integrierte Berichtswesen befriedigt ihr Bedürfnis nach Informationen über die Vergangenheit, zusätzlich aber auch über die Zukunft, oftmals auf strategische Weise. Diese Perspektive wird im „New Normal“ für Stakeholder zunehmend relevanter.

Von Stakeholdern wird im „New Normal“ zunehmend erwartet, dass ein Unternehmen in der Lage ist Kennzahlen zu kommunizieren, die Aufschluss über das Geschäftsmodell, die Wertschöpfung und unternehmerische Aktivitäten mit einem Blick nach vorne geben. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist die Kommunikation von dahingehenden KPIs de facto ein Muss. Integrierte Berichterstattung zu können, wird zum Qualitätsmerkmal einer guten Unternehmensführung und damit zum relevanten Diversifizierungskriterium im Wettbewerb.

KPIs & Wertschöpfung – ein konkretes Anwendungsbeispiel

Nachfolgend die Erläuterung der Showa Denki Co. Ltd – Japan zum Prozess der Wertschöpfung, als ein konkretes Veranschaulichungsbeispiel dafür, wie Wertschöpfung als Prozess und im Kontext von relevanten Kennzahlen gedacht werden kann:

Quelle: http://www.showadenki.co.jp/files/pdf/ShowaDenki_IntegratedReport2017_en.pdf

Was sollten KMUs bei der Auswahl ihrer KPIs beachten?

Die Daumenregel – berichten sie über die KPIs, die die Einzigartigkeit ihrer Wertschöpfung am besten repräsentieren.

Organisationsspezifische KPIs umfassen daher beispielsweise die Prozesse, die Forschungsaktivitäten, den Verkauf oder andere spezifische Themen von Interesse; dies stets in Bezug auf zusätzliche Eigenheiten und Besonderheiten des jeweiligen Geschäftsmodells. Obwohl es keine spezifische Grenze bei der Auswahl der KPIs gibt, die je nach den Merkmalen jedes einzelnen Unternehmens über die relevanten hinausgeht, möchte ein KMU möglicherweise nicht über jeden wesentlichen Sachverhalt Informationen offenlegen und alle möglichen Indikatoren berichten.

Sie sollten diejenigen Kennzahlen auswählen, die am besten geeignet sind, die „Geschichte“ ihrer Wertschöpfung transparent und verlässlich darzustellen. Daher sollten die Indikatoren so ausgewählt werden, dass sie die Situation und Perspektive des Unternehmens effektiv zusammenfassen und darstellen, wobei die Informationsredundanz vermieden werden sollte. Redundanzen können Vollständigkeit und Klarheit der Informationen eher behindern als begünstigen.

Es ist sinnvoll, die wichtigsten allgemeinen/grundlegenden KPIs auf den ersten Seiten der Berichterstattung aufzunehmen, insbesondere in dem Abschnitt, der den Überblick über die Organisation oder die Zusammenfassung (Executive-Summary) enthält, falls vorhanden. Viele Organisationen beginnen in ihrer integrierten Berichterstattung daher mit einem Unternehmensprofil. Durch einen repräsentativen Abschnitt mit wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren sowie Indikatoren in Bezug auf die Größe, Kundenstruktur und Marktpositionierung wird dieses kurz und knapp skizziert.

Im weiteren Verlauf einer integrierten Berichterstattung, insbesondere in dem Abschnitt, der der Unternehmensleistung gewidmet ist, sollten zusätzlich zu den allgemeinen/grundlegenden KPIs (jeweils im Detail dargestellt und mit den Vorjahren verglichen) die Branchen-/ Sektor-KPIs angegeben werden. Auch in diesem Fall sollten finanzielle und nichtfinanzielle Indikatoren den Berichtsadressaten eine Zeitreihenanalyse ermöglichen (Vergleich der Veränderung der KPIs im Laufe der Zeit, normalerweise im Vergleich zu den beiden Vorjahren).

Beachten Sie, dass die Wahrscheinlichkeit von Überschneidungen zwischen diesen drei Ebenen hoch sein kann. So könnte ein organisationsspezifischer Indikator auch in die Kategorien der allgemeinen oder branchenspezifischen Indikatoren passen.

Achten Sie auf die richtigen Maßeinheiten sowie ihre Aussagekraft; verwenden Sie eine klare für ihre Stakeholder verständliche Terminologie trotz der gegebenen Unterschiede in der „Sprache“ von Unternehmen zu Unternehmen.

Ein abschließender Praxistip – ein Glossar mit Schlüsselwörtern ist empfehlenswert; dieses wird in der Regel als letzter Abschnitt in eine integrierte Berichterstattung aufgenommen.

KPIs für KMUs im Detail

Nachfolgende Darstellung soll eine Idee vermitteln, wie Sie sich methodisch ihre ganz eigenen KPIs erarbeiten können. Dem Key Performance Indicator (KPI) sollte stets eine zielführende Key Performance Question (KPQ) vorausgehen, um Klarheit darüber zu erhalten, was man mit dem KPI überhaupt wertstiftend an Erkenntnis gewinnen will. Bedenken Sie bitte – vieles kann man messen, nur vieles messen zu können ist für sich kein Wert und auch betriebswirtschaftlich wenig sinnvoll.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2019/05/NIBR_IR_for_SMEs_ENG_final.pdf

Beachten Sie bei der Auswahl der KPIs, die in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollen, dass diese

mit den strategischen Zielen der Organisation korrelieren;
signifikant und zweckmäßig sind, um den Wertschöpfungsprozess darzustellen und zu erklären;
zuverlässig ermittelbar, umfassend erhebbar, konsistent ableitbar und im Zeitverlauf vergleichbar sind.

Nachfolgende Liste denkbarer Kennzahlen ist nicht abschließend und erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr dient sie dazu, Ihnen ein tiefergehende Verständnis dafür zu vermitteln, auf welchen Ebenen und in welcher Tiefe Sie sich ihre eigenen KPIs erarbeiten sollten. Sie vermitteln Ihnen aus meiner Sicht einen gutes „Fahrgefühl“ dafür, welches Verständnis von Transparenz im heutigen Stakeholde-Dialog im Wettbewerb zu erwarten ist. In welchem Maße Sie zur Öffnung als Unternehmen bereit sein wollen, ist sicherlich eine Gratwanderung und wird sich im Zeitverlauf ändern. Seinen Sie sich sicher – ihr globaler Wettbewerb ist zunehmend bereit dazu (siehe den Link zur Sammlung von integrierten Berichten zu Beginn dieses Beitrags), insbesondere wenn es darum geht im Markt strategisch „an Boden“ dazu zu gewinnen.

Kennzahlen allgemeiner Art zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

Umsatz aus dem Verkauf von Waren/Produkten
Umsatz aus dem Verkauf von Dienstleistungen
Umsatz aus sog. „After-Sales“ Dienstleistungen
Gewinn für das Jahr
Erzeugter Zufluss flüssiger Mittel
Durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation
% der Verkäufe mit Neukunden
% der Verkäufe mit Bestandskunden
% der Verkäufe aus neuen Märkten
Anzahl der neu in den Markt eingeführten Produkten
Anzahl der neu angebotenen Dienstleistungen
Zahl neuer Patente
% der Verkäufe von neuen Produkten
% des Umsatzes aus neuen Dienstleistungen
Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde
Durchschnittliche Marge auf Produkteinnahmen
Durchschnittliche Marge auf Service-Einnahmen
Personalkosten insgesamt
Durchschnittliche Personalkosten
% der Vertriebskosten bezogen auf die Umsätze
% des Verwaltungspersonals bezogen auf die Gesamtzahl der Beschäftigten
% der allgemeinen und administrativen Kosten bezogen auf die Umsätze
% der Geschäftsführungskosten bezogen auf die Umsätze
% F&E-Kosten bezogen auf die Umsätze
% Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
Ausbildungsstunden pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

Anzahl der Kunden
Zahl der Neukunden
Grad der Kundenverteilung nach Umsatzarten
Grad der Umsatzverteilung nach Kunden und geografischem Gebiet
Kundensegmentierung nach Markt oder Gebiet
% der Auslandsverkäufe am Gesamtumsatz
Aufschlüsselung des Umsatzes nach Verkaufs-/Vertriebskanal
% der Verkäufe an Direktvertriebe
% der Verkäufe an indirekteN Verkäufe
% des Umsatzes über das Web (E-Commerce)
Anzahl der Vertriebsmitarbeiter (Verkauf und Marketing)
Durchschnittliche Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter
Anzahl der Außendienstmitarbeiter
Durchschnittliche Auslandsverkäufe pro eingesetzte Ressource
Anzahl der kommerziellen Angebote
% der erfolgreichen kommerziellen Angebote im Vergleich zu den gesamten Angeboten
Kundenzufriedenheitsindex
Kundenzufriedenheitsindex bezogen auf die Top 5 / Top 10 Kunden
Kundentreue-Ratio
% der treuen Kunden
% der uneinbringlichen Forderungen auf die gesamten ausstehenden Forderungen
Anzahl der Beschwerden pro Jahr
Zahl der laufenden Rechtsstreitigkeiten
Visibilität der Marke/Markenstärke
Von Kunden wahrgenommenes Image des Unternehmens nach außen
Kommunikationskanäle mit Kunden
Marktanteil nach Produkt, Region und Kunde
Internes Firmenimage
Niveau der internen Zufriedenheit der Mitarbeiter (Geschäftsklima)/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
% Kosten der Suche nach neuen Kunden bezogen auf den Umsatz
% Kosten zum Erhalt der Loyalität bestehender Kunden bezogen auf den Umsatz
% Kommunikationskosten bezogen auf den Umsatz
Durchschnittliche Anzahl von Lieferanten
Grad der Einkaufskonzentration
Anzahl der kommerziellen und technologischen Partnerschaften
% der im Ausland erbrachten/realisierten Leistung
Im Ausland erzielte Gesamteinnahmen
% des Personals für ausländische Produktion
Anzahl der genutzten Banken und Kreditlinien
Kanäle für die Kommunikation mit Interessengruppen

Spezifischere Kennzahlen zum „Humankapital“

Gesamtzahl der Beschäftigten
Anzahl der externen Ressourcen auf einem Projektauftrag
Durchschnittsalter der Mitarbeiter
Durchschnittliches Dienstalter der Mitarbeiter
Personalfluktuation
Anzahl der in Ausbildung befindlichen Mitarbeiter
% der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss
Spezialisierungsgrad (% des Personals mit einem hohen Bildungsgrad – zertifiziertes Personal)
% der Frauen (Anzahl der Frauen an allen Beschäftigten)
Anzahl der Arbeitnehmer mit Behinderungen / Einschränkungen
Verhältnis Männer-/Frauengehalt nach Vertragskategorie
Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Altersgruppe
Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach beruflichem Status und Geschlecht
Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Vertragsart
Gesamtkosten des Personals
Anzahl der Personen, die F&E-Aktivitäten gewidmet/zugewiesen sind
Anzahl der für Verkaufs- und Marketingaktivitäten eingesetzten Personen/Ressourcen
Anzahl der Personen für Produktionsaktivitäten
Anzahl der Personen, die allgemeinen und administrativen Tätigkeiten gewidmet/zugewiesen sind
Anzahl der Personen, die sich den „After-Sales“ Dienstleistungen widmen/zugewiesen sind
% der Nutzung externer/ausgelagerter Ressourcen
% der Mitarbeiter mit einem Incentive-Plan
Treuepläne für Mitarbeiter
Incentives und Prämien des Berichtszeitraums
Anteil der gesamten Personalkosten für Incentives
Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
Durchschnittliche Abwesenheitstage pro Mitarbeiter
% der durch Krankheit oder Unfall verlorenen Tage
Überstunden (Anzahl der Stunden)
Rate der Arbeitsunfälle
Abwesenheitsrate
Anzahl der Disziplinarschreiben
Durchschnittsalter des Managements
Ausbildungsgrad des Führungsmanagements
Zusammensetzung der Leitungsorgane
Grad der Ausrichtung des Managements auf die Unternehmensziele
Managementfähigkeiten bei der Bereitstellung benötigter Ressourcen
Anzahl der Manager-Sitzungen
Anzahl der jährlichen Treffen mit Partnern
% Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
% der Beschäftigten, die an Schulungen teilgenommen haben
Fortbildungs-/Ausbildungsstunden insgesamt
Mehrfach-Qualifikations-Index
Vielseitigkeits-Index
Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Produktionskapital & Geistigem Kapital“

Infrastruktur im Besitz (Anzahl/Wert)
Gemietete oder gepachtete Infrastruktur
Anzahl und Art der Zertifizierungen
Anzahl der zertifizierten Standorte/Standorte
Anzahl der Betriebsstätten
Anzahl der Standorte/Niederlassungen im Ausland
Anzahl der Produktionsstätten
Anzahl der durch das Qualitätssicherungssystem festgestellten Verstöße
Zahl der angemeldeten Patente
Anzahl der Lizenzen
Anzahl der registrierten Web-Domains
Anzahl der Mitarbeiter, die an F&E-Aktivitäten beteiligt sind oder sich diesen widmen
Verhältnis von F&E-Investitionen zum Umsatz
Verhältnis von Investitionen zur Produktion am Gesamtumsatz
Anteil der Investitionen in Werbung und Marketing am Gesamtverkauf
Verhältnis der Investitionen in IT, Infrastrukturen und Web zum Gesamtumsatz
Investitionen in Energieeinsparungen
Geplante Investitionen zur Energieeinsparung
Investitionen in den After-Sales-Service
Anzahl der initiierten Projekte
% der innovativen Projekte
Anzahl der mit Verspätung abgeschlossenen Projekte
Anzahl der mit Verspätung gelieferten Produkte
Anzahl der von der Leitung geforderten Nachbesserungen, Korrekturmaßnahmen
Anzahl der für Innovation erhaltenen externen Auszeichnungen
Anzahl der externen Veranstaltungen, an denen das Unternehmen teilgenommen hat
Anzahl der jährlichen internen Sitzungen
Anzahl der Ausschreibungen und Wettbewerbe an denen teilgenommen wurde
% der erfolgreichen Ausschreibungen/Wettbewerbe
% der verwendeten nationalen/lokalen Ressourcen
% der eingesetzten ausländischen Ressourcen
% der zurückgesandten Eingangsware/RHBs
% der weggeworfenen / verschrotteten Produkte an der Gesamtsumme nach Materialkategorie
% des Produktionswertes, der nicht zum Verkauf bestimmt
Direkter Energieverbrauch
Gesamte CO2-(Äquivalent-)Emissionen

„Integrierte Steuerung“ als Aggregation von KPIs

Alles das ist und sollte kein PR-Selbstzweck sein, sondern eröffnet Ihnen eine andere Qualität und einen höheren Reifegrad in Ihrer Unternehmenssteuerung.

Aktuelle Studien und eine dahingehende strategische Ausrichtung von Analysten, Rating Agenturen und institutionellen Anlegern verdichten immer mehr die Erkenntnis, dass eine Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und der Fähigkeit als Unternehmen / Unternehmer zuverlässig, überprüfbar und nachhaltig belastbar integriert Rechnung legen zu können, besteht.

Ähnlich wie das Maß der Digitalisierung eines Unternehmens ist Nachhaltigkeit damit heute bereits ein weicher Faktor der Unternehmensbewertung.

Nachfolgend noch zwei Impulse, wie Sie sich dem Ganzen aus einer übergeordneten Steuerungsebene nähern können:

Hört sich ja alles schön an – was bringt mir das unterm Strich?

… zum Schluss noch ein paar Gedankenanstöße für die Zweifler und kritischen Geister … die TOP 10 direkt zu Beginn:

verbesserter interner Entscheidungsprozess;
Vermittlung der strategischen Vision auf allen Ebenen;
Entwicklung eines kooperativen Denkens zwischen verschiedenen Abteilungen;
Entwicklung eines stärker kollaborativen Organisationsumfelds;
leichtere Identifizierung von Handlungsprioritäten;
Erhöhung des Engagements von Interessengruppen;
erhöhtes Bewusstsein für die Risiken und Chancen, denen eine Organisation insbesondere mittel- und langfristig ausgesetzt ist;
Erhöhung des internen Engagements;
erhöhte Sichtbarkeit von Vorstand und Management; und
das Wachstum des Ansehens von Unternehmen.

Die Vorteile, die sich aus der Verwendung eines integrierten Berichts für eine Organisation ergeben, sind sowohl interner als auch externer Natur.

Unter den internen Vorteilen seien die Folgenden genannt:

Schaffung einer Verantwortlichkeitskultur und von Managementkontrollsystemen, die die Informationsüberwachung und -analyse unterstützen;
die Beseitigung von Barrieren zwischen verschiedenen Geschäftssegmenten und der Wissensaustausch innerhalb der verschiedenen Bereiche, Funktionen und Abteilungen des Unternehmens;
Verbesserung der Beziehung/des Gesprächs/des Informationsaustauschs zwischen den Führungskräften und dem Management;
Erfassung der Leistung auf synthetischere und intuitivere Weise;
gesteigertes Bewusstsein dafür, wie das Unternehmen Wert schafft;
das Wachstum von Respekt, Wertschätzung und Vertrauen in das Unternehmen (Attraktivität der Talente);
Möglichkeiten für professionelles Wachstum;
erhöhtes Bewusstsein für die Qualität und den Umfang der verfügbaren Ressourcen;
effektivere Identifizierung von Prioritäten für Handlungsfelder;
Artikulierung der Unternehmensleitung in Zielen oder Projekten und rechtzeitige Überwachung der erzielten Fortschritte; und
Verbesserung des Images, der Sichtbarkeit und des Rufs des Unternehmens.

Was die externen Vorteile betrifft, sollten sie noch einmal in Ruhe über folgende Aspekte nachdenken:

Informationen darüber, wie das Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig Wert schafft;
Beschreibung der Strategien und ihrer Umsetzung;
Darstellung des Geschäftsmodells in vollständiger und transparenter Weise;
Veranschaulichung der charakteristischen Elemente des Unternehmens sowie seiner Wettbewerbsfähigkeit und seiner Fähigkeit zur Überwachung und zum Management von Risiken und Chancen;
Erläuterung der Kapitalzuweisung sowie der Art und Weise, wie das Kapital verwendet und verarbeitet wird;
Informationen darüber, wie das Unternehmen geführt wird und welche Kontrollsysteme implementiert sind;
Informationen über die soziale und ökologische Nachhaltigkeit;
sie zeigt die Beziehung zwischen Leistung und Vergütungspolitik des Managements auf;
sie stellt ein effektives „Fenster“ für die Berichterstattung dar, indem sie über Metriken nachdenkt, die für die Geschäftsleistung und die Geschäftsaussichten von Bedeutung sind, und über solche, die es vielleicht nicht sind, die aber von den Aufsichtsbehörden, der Offenlegung von Sektoren oder in der gesamten Lieferkette gefordert werden;
es ermöglicht dem Management, den Beitrag der immateriellen Ressourcen zur Schaffung der charakteristischen Elemente des Unternehmens hervorzuheben und damit zu zeigen, wie sie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen;
Verbesserung der Wachstumsorientierung, insbesondere wenn ein Börsengang (Initial Public Offering, IPO) vorgesehen ist;
sie zeigt potentiellen Kunden auf, wie das Unternehmen daran gearbeitet hat, hohe internationale Transparenzstandards zu erreichen; und
Steigerung des Engagements und des Vertrauens in die Gesellschaft.

Nachhaltigkeitsberichterstattung – Was steckt hinter diesen 32 Buchstaben?

Unter Nachhaltigkeitsberichterstattung versteht man ein Verfahren, das Organisationen hilft, Ziele zu setzen, Leistung zu messen und den Übergang zu einer nachhaltigen Weltwirtschaft zu steuern – einer Wirtschaft, die langfristige Rentabilität und Umweltpflege vereint.

Nachhaltigkeitsberichterstattung (hauptsächlich die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts) ist das Hauptforum für die Veröffentlichung der wirtschaftlichen, ökologischen, gesellschaftlichen und führungsbezogenen Leistung eines Unternehmens bzw. einer Organisation und deren positiver und negativer Auswirkungen. Nachhaltigkeitsberichterstattung stützt sich auf die Aspekte, die Organisationen im Zusammenhang mit den Erwartungen und Interessen ihrer Stakeholder / Interessensgruppen für wesentlich halten. Stakeholder können sowohl als Beteiligte in einem Verhältnis zu einer Organisation stehen als auch anderweitig mit ihr verbunden sein.

Die Anfänge hat die Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland in den 1980er Jahren, als erste große, kleine und mittelständische Unternehmen – auf freiwilliger Basis – sog. EMAS-Umwelterklärungen und -berichte über die ökologischen sowie zunehmend auch über die gesellschaftsbezogenen Auswirkungen ihrer Tätigkeit veröffentlicht haben. Gerade angesichts der Internationalisierungsstrategien zunehmend auch von kleinen und mittelständischen Betrieben werden Corporate Social Responsibility (CSR) und die Nachhaltigkeitsberichterstattung zu wichtigen Instrumenten der Unternehmenspolitik und -kommunikation.

Quelle: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-28140-3_4

Die im Jahr 2000 aktualisierten Leitsätze der Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen fordern die Offenlegung von Informationen sowie eine Berichterstattung über Ziele und Fortschritte hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung. Sie empfehlen „bei Informationen nichtfinanzieller Art, gegebenenfalls ein- schließlich Umwelt- und Sozialinformationen, hohe Qualitätsstandards anzuwenden“.

Die Diskussion um eine Berichtspflicht setzte sich fort und führte unter anderem dazu, dass 2003 in der EU Accounts Modernisation Directive (2003/51/EG) die Anforderung aufgenommen wurde, dass bestimmte große Unternehmen in ihrem Lagebericht auch „- soweit angebracht – die wichtigsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren […] einschließlich Informationen in Bezug auf Umwelt- und Arbeitnehmerbelange“ aufnehmen sollten. Diese Vorgabe wurde 2004 in Deutschland durch entsprechende Änderungen der §§ 289 und 315a HGB im Rahmen des Bilanzrechtsreformgesetzes umgesetzt. Die CSR-Richtlinie (2014/95/EU), mit der die Berichtspflicht in der Lageberichterstattung verankert wurde, fand im April 2017 mit dem CSR-Richtlinie Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) ihre Umsetzung in deutsches Recht.

Als Grundlage der Nachhaltigkeitsberichterstattung spielen Managementsysteme zum Umweltschutz (z. B. EMAS, ISO 14001), zur Arbeitssicherheit und Gesundheit (OSHAS) und zur Beschaffung (SA 8000) eine wesentliche Rolle in der praktischen Umsetzung.

Integrierte Berichterstattung ist ein sich seit etwa 2015 entwickelnder Trend in der Unternehmensberichterstattung. Das IR-Framework des IIRC, das den globalen Standard für eine integrierte Berichterstattung setzt, wurde im Dezember 2013 veröffentlicht. Die integrierte Berichterstattung zielt im Allgemeinen primär darauf ab, den Kapitalgebern eine integrierte Zusammenstellung der wesentlichen Schlüsselfaktoren für die gegenwärtige und zukünftige Wertschöpfung zu liefern.
Ersteller integrierter Berichte stützen sich bei der Aufbereitung ihrer Berichte auf die Grundlagen und Angaben der Nachhaltigkeitsbericht- erstattung. Mit Hilfe des integrierten Berichts legt eine Organisation kurz und bündig dar, wie ihre Strategie, ihre Unternehmensführung, ihre Leistung und ihre Perspektiven im Laufe der Zeit zur Wertschöpfung beitragen. Der integrierte Bericht ist also weder als Auszug des herkömm- lichen Jahresberichts noch als eine Kombination aus Jahresabschlüssen und Nachhaltigkeitsbericht gedacht. Der integrierte Bericht greift aber auf andere Berichte und Veröffentlichungen durch Bezugnahme auf zusätzliche detaillierte Informationen, die separat angegeben werden, zu.

Auch wenn die Ziele der Nachhaltigkeitsberichterstattung und der integrierten Berichterstattung sich unterscheiden mögen, so ist
doch Nachhaltigkeitsberichterstattung ein wesentliches Element der integrierten Berichterstattung. Nachhaltigkeitsberichterstattung berücksichtigt die Bedeutung von Nachhaltigkeit für eine Organisation und behandelt auch die Prioritäten und Schlüsselthemen. Dabei konzentriert sie sich auf die Auswirkungen von Nachhaltigkeitstrends, Risiken und Chancen der langfristigen Prognosen und finanziellen Leistungsfähigkeit der Organisation. Nachhaltigkeitsberichterstattung ist elementar für einen integrierten Denk- und Berichterstattungsprozess einer Organisation. Sie liefert Vorgaben für die Ermittlung der wesentlichen Themen einer Organisation, ihrer strategischen Ziele und die Bewertung ihrer Möglichkeiten, diese Ziele zu erreichen und im Laufe der Zeit zur Wertschöpfung beizutragen.

Es gibt acht inhaltliche Schlüsselelemente in einem integrierten Bericht, die ein Unternehmen abdecken muss:

Organisatorischer Überblick und externes Umfeld – Was macht die Organisation und unter welchen Umständen ist sie tätig ?
Führungsstruktur – Wie unterstützt die Führungsstruktur der Organisation ihre Fähigkeit zur kurz-, mittel- und langfristigen Wertschöpfung ?
Geschäftsmodell – Was ist das Geschäftsmodell der Organisation ?
Risiken und Chancen – Welches sind die spezifischen Risiken und Chancen, die die Fähigkeit der Organisation zur kurz-, mittel- und langfristigen Wertschöpfung beeinflussen, und wie geht die Organisation damit um ?
Strategie und Ressourcenallokation – Wohin will die Organisation gehen und wie will sie dorthin gelangen ?
Leistung – Inwieweit hat die Organisation ihre strategischen Ziele für den Zeitraum erreicht, und was sind ihre Ergebnisse im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Hauptstädte ?
Ausblick – Auf welche Herausforderungen und Unsicherheiten wird die Organisation bei der Verfolgung ihrer Strategie voraussichtlich stoßen, und was sind die möglichen Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell und ihre künftige Leistung ?
Grundlage der Vorbereitung und Präsentation – Wie bestimmt die Organisation, welche Themen in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollen, und wie werden diese Themen quantifiziert oder bewertet ?

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-2-1.pdf

Quelle: Thomas Loew, Dr. Jens Clausen, IÖW Berlin http://www.4sustainability.de/fileadmin/redakteur/bilder/Publikationen/Clausen-Loew-2005-Mehr-Glaubwuerdigkeit-durch-Testate-Endbericht.pdf

Leitlinien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung gibt es diverse; Quelle: EU-Leitlinien zur Berichterstattung über nichtfinanzielle Informationen (engl. Fassung) (EU 2017/C 215/01 (2017)) weshalb auch in diesem Aspekt des Sustainability GAAP in der aktuellen Diskussion auf eine Harmonisierung und Transparenz gedrängt wird. Die Theoretiker hatten ihre Zeit, es geht nun darum die Unternehmenspraxis zu befähigen ihren erkennbaren Willen zu nachhaltigem Wirtschaften in praxistaugliches Fahrwasser zu bekommen.

CDP (formerly the Carbon Disclosure Project)
Climate Disclosure Standards Board
OECD Due Diligence Guidance for Responsible Supply Chains from Conflict-Affected and High-Risk areas, and the supplements to it
Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) and the related Sectoral Reference Documents
European Federation of Financial Analysts Societies’ KPIs for Environmental, Social, Governance (ESG), a Guideline for the Integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation
Global Reporting Initiative (GRI)
Guidance for Responsible Agricultural Supply Chains of FAO-OECD
Guidance on the Strategic Report of the UK Financial Reporting Council
Guidelines for Multinational Enterprises of the Organisation for Economic Cooperation and Development
Guiding Principles Reporting Framework on Business and Human Rights
ISO 26000 of the International Organisation for Standardisation
International Integrated Reporting Framework
Model Guidance on reporting ESG information to investors of the UN Sustainable Stock Exchanges Initiative
Natural Capital Protocol
Product and Organisation Environmental Footprint Guides
Sustainability Accounting Standards Board
The Sustainability Code of the German Council for Sustainable Development