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ESG-KPIs – ein Kennzahlen-Katalog für KMUs, als Einstieg in die integrierte Berichterstattung

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Vorneweg … ein paar Gedanken zum “Warum?“

Ein integrierter Bericht ist nicht nur ein modernes Instrument der Berichterstattung unserer Zeit, sondern auch ein Managementinstrument, das Unternehmern einen ganzheitlichen und umfassenderen Überblick bietet. Der integrierte Bericht macht sichtbar, wo und in welchem Umfang ein Unternehmen Werte schafft bzw. verzehrt.

Ein integrierter Bericht wird daher definiert, als eine prägnante Berichterstattung darüber, wie die Strategie, Führung, Leistung und Perspektiven einer Organisation im Kontext ihres externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Wertschöpfung führen. Eine umfassende Sammlung von integrierten Berichten finden Sie hier.

Integrierte Berichterstattung ist der auf integriertem Denken basierende Prozess, der zu einem periodischen integrierten Bericht einer Organisation über die Wertschöpfung im Laufe der Zeit und der damit verbundenen Kommunikation über Aspekte der Wertschöpfung führt. Mit anderen Worten, das integrierte Denken ist das Referenzmodell, das der Unternehmer bei dem Managen von Ressourcen befolgen sollte, um die Konsequenzen und Auswirkungen zu beurteilen, die der Einsatz von Kapital auf den Wertschöpfungsprozess haben kann. Es handelt sich um einen ganzheitlichen Ansatz für die Unternehmensführung und insbesondere für die Kontrolle des finanziellen und nichtfinanziellen Kapitals.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2018/03/NIBR-IR-Focus-on-Integrated-Thinking-Handbook.pdf

Traditionelle Jahresabschlüsse (Finanzberichte im engeren Sinne) liefern nur teilweise Aufschluss und Nachweise dafür, was als der Wert des Unternehmens angesehen werden kann. Diese Form der Berichterstattungen sind rückwärtsgerichtet, weil sie Informationen über die Leistung der vergangenen Perioden enthalten und traditionell eine kurzfristige Sichtweise haben.

Der integrierte Bericht kann

  • entweder in den Finanzbericht aufgenommen werden (Finanzberichte im erweiterten Sinne); auch innerhalb des Managementkommentars bzw. der Lageberichterstattung in Deutschland,
  • als separater und eigenständiger Teil eines anderen Berichts oder
  • als eigenständiges Dokument präsentiert

werden.

Nicht nur Großkonzerne sondern auch Unternehmen im Mittelstand, oftmals auch KMUs genannt, interagieren mit verschiedenen öffentlichen und privaten Unternehmen / Organisationen. In ihrer unternehmerischen Tätigkeit stehen sie auf unterschiedliche Art und Weise in Bezug zu diesen sogenannten Interessengruppen (auch „Stakeholder“ genannt). Die Einführung eines integrierten Berichtswesens etabliert sich zunehmend für Unternehmen als das wichtigste Instrument, das intern und extern aufzeigt, wie relevant diese Interaktionen mit Stakeholdern sind. Finanzinstitutionen bspw. sind die traditionelleren Stakeholder für KMU’s und genauso sind es auch ihre (Groß-)Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter (aktuelle und zukünftige) usw.; das integrierte Berichtswesen befriedigt ihr Bedürfnis nach Informationen über die Vergangenheit, zusätzlich aber auch über die Zukunft, oftmals auf strategische Weise. Diese Perspektive wird im „New Normal“ für Stakeholder zunehmend relevanter.

Von Stakeholdern wird im „New Normal“ zunehmend erwartet, dass ein Unternehmen in der Lage ist Kennzahlen zu kommunizieren, die Aufschluss über das Geschäftsmodell, die Wertschöpfung und unternehmerische Aktivitäten mit einem Blick nach vorne geben. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist die Kommunikation von dahingehenden KPIs de facto ein Muss. Integrierte Berichterstattung zu können, wird zum Qualitätsmerkmal einer guten Unternehmensführung und damit zum relevanten Diversifizierungskriterium im Wettbewerb.

KPIs & Wertschöpfung – ein konkretes Anwendungsbeispiel

Nachfolgend die Erläuterung der Showa Denki Co. Ltd – Japan zum Prozess der Wertschöpfung, als ein konkretes Veranschaulichungsbeispiel dafür, wie Wertschöpfung als Prozess und im Kontext von relevanten Kennzahlen gedacht werden kann:

Quelle: http://www.showadenki.co.jp/files/pdf/ShowaDenki_IntegratedReport2017_en.pdf

Was sollten KMUs bei der Auswahl ihrer KPIs beachten?

Die Daumenregel – berichten sie über die KPIs, die die Einzigartigkeit ihrer Wertschöpfung am besten repräsentieren.

Organisationsspezifische KPIs umfassen daher beispielsweise die Prozesse, die Forschungsaktivitäten, den Verkauf oder andere spezifische Themen von Interesse; dies stets in Bezug auf zusätzliche Eigenheiten und Besonderheiten des jeweiligen Geschäftsmodells. Obwohl es keine spezifische Grenze bei der Auswahl der KPIs gibt, die je nach den Merkmalen jedes einzelnen Unternehmens über die relevanten hinausgeht, möchte ein KMU möglicherweise nicht über jeden wesentlichen Sachverhalt Informationen offenlegen und alle möglichen Indikatoren berichten.

Sie sollten diejenigen Kennzahlen auswählen, die am besten geeignet sind, die „Geschichte“ ihrer Wertschöpfung transparent und verlässlich darzustellen. Daher sollten die Indikatoren so ausgewählt werden, dass sie die Situation und Perspektive des Unternehmens effektiv zusammenfassen und darstellen, wobei die Informationsredundanz vermieden werden sollte. Redundanzen können Vollständigkeit und Klarheit der Informationen eher behindern als begünstigen.

Es ist sinnvoll, die wichtigsten allgemeinen/grundlegenden KPIs auf den ersten Seiten der Berichterstattung aufzunehmen, insbesondere in dem Abschnitt, der den Überblick über die Organisation oder die Zusammenfassung (Executive-Summary) enthält, falls vorhanden. Viele Organisationen beginnen in ihrer integrierten Berichterstattung daher mit einem Unternehmensprofil. Durch einen repräsentativen Abschnitt mit wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren sowie Indikatoren in Bezug auf die Größe, Kundenstruktur und Marktpositionierung wird dieses kurz und knapp skizziert.

Im weiteren Verlauf einer integrierten Berichterstattung, insbesondere in dem Abschnitt, der der Unternehmensleistung gewidmet ist, sollten zusätzlich zu den allgemeinen/grundlegenden KPIs (jeweils im Detail dargestellt und mit den Vorjahren verglichen) die Branchen-/ Sektor-KPIs angegeben werden. Auch in diesem Fall sollten finanzielle und nichtfinanzielle Indikatoren den Berichtsadressaten eine Zeitreihenanalyse ermöglichen (Vergleich der Veränderung der KPIs im Laufe der Zeit, normalerweise im Vergleich zu den beiden Vorjahren).

Beachten Sie, dass die Wahrscheinlichkeit von Überschneidungen zwischen diesen drei Ebenen hoch sein kann. So könnte ein organisationsspezifischer Indikator auch in die Kategorien der allgemeinen oder branchenspezifischen Indikatoren passen.

Achten Sie auf die richtigen Maßeinheiten sowie ihre Aussagekraft; verwenden Sie eine klare für ihre Stakeholder verständliche Terminologie trotz der gegebenen Unterschiede in der „Sprache“ von Unternehmen zu Unternehmen.

Ein abschließender Praxistip – ein Glossar mit Schlüsselwörtern ist empfehlenswert; dieses wird in der Regel als letzter Abschnitt in eine integrierte Berichterstattung aufgenommen.

KPIs für KMUs im Detail

Nachfolgende Darstellung soll eine Idee vermitteln, wie Sie sich methodisch ihre ganz eigenen KPIs erarbeiten können. Dem Key Performance Indicator (KPI) sollte stets eine zielführende Key Performance Question (KPQ) vorausgehen, um Klarheit darüber zu erhalten, was man mit dem KPI überhaupt wertstiftend an Erkenntnis gewinnen will. Bedenken Sie bitte – vieles kann man messen, nur vieles messen zu können ist für sich kein Wert und auch betriebswirtschaftlich wenig sinnvoll.

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2019/05/NIBR_IR_for_SMEs_ENG_final.pdf

Beachten Sie bei der Auswahl der KPIs, die in den integrierten Bericht aufgenommen werden sollen, dass diese

  • mit den strategischen Zielen der Organisation korrelieren;
  • signifikant und zweckmäßig sind, um den Wertschöpfungsprozess darzustellen und zu erklären;
  • zuverlässig ermittelbar, umfassend erhebbar, konsistent ableitbar und im Zeitverlauf vergleichbar sind.

Nachfolgende Liste denkbarer Kennzahlen ist nicht abschließend und erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr dient sie dazu, Ihnen ein tiefergehende Verständnis dafür zu vermitteln, auf welchen Ebenen und in welcher Tiefe Sie sich ihre eigenen KPIs erarbeiten sollten. Sie vermitteln Ihnen aus meiner Sicht einen gutes „Fahrgefühl“ dafür, welches Verständnis von Transparenz im heutigen Stakeholde-Dialog im Wettbewerb zu erwarten ist. In welchem Maße Sie zur Öffnung als Unternehmen bereit sein wollen, ist sicherlich eine Gratwanderung und wird sich im Zeitverlauf ändern. Seinen Sie sich sicher – ihr globaler Wettbewerb ist zunehmend bereit dazu (siehe den Link zur Sammlung von integrierten Berichten zu Beginn dieses Beitrags), insbesondere wenn es darum geht im Markt strategisch „an Boden“ dazu zu gewinnen.

Kennzahlen allgemeiner Art zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

  1. Umsatz aus dem Verkauf von Waren/Produkten
  2. Umsatz aus dem Verkauf von Dienstleistungen
  3. Umsatz aus sog. „After-Sales“ Dienstleistungen
  4. Gewinn für das Jahr
  5. Erzeugter Zufluss flüssiger Mittel
  6. Durchschnittliche Mitarbeiterfluktuation
  7. % der Verkäufe mit Neukunden
  8. % der Verkäufe mit Bestandskunden
  9. % der Verkäufe aus neuen Märkten
  10. Anzahl der neu in den Markt eingeführten Produkten
  11. Anzahl der neu angebotenen Dienstleistungen
  12. Zahl neuer Patente
  13. % der Verkäufe von neuen Produkten
  14. % des Umsatzes aus neuen Dienstleistungen
  15. Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde
  16. Durchschnittliche Marge auf Produkteinnahmen
  17. Durchschnittliche Marge auf Service-Einnahmen
  18. Personalkosten insgesamt
  19. Durchschnittliche Personalkosten
  20. % der Vertriebskosten bezogen auf die Umsätze
  21. % des Verwaltungspersonals bezogen auf die Gesamtzahl der Beschäftigten
  22. % der allgemeinen und administrativen Kosten bezogen auf die Umsätze
  23. % der Geschäftsführungskosten bezogen auf die Umsätze
  24. % F&E-Kosten bezogen auf die Umsätze
  25. % Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
  26. Ausbildungsstunden pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Finanz- und Netzwerkkapital“

  1. Anzahl der Kunden
  2. Zahl der Neukunden
  3. Grad der Kundenverteilung nach Umsatzarten
  4. Grad der Umsatzverteilung nach Kunden und geografischem Gebiet
  5. Kundensegmentierung nach Markt oder Gebiet
  6. % der Auslandsverkäufe am Gesamtumsatz
  7. Aufschlüsselung des Umsatzes nach Verkaufs-/Vertriebskanal
  8. % der Verkäufe an Direktvertriebe
  9. % der Verkäufe an indirekteN Verkäufe
  10. % des Umsatzes über das Web (E-Commerce)
  11. Anzahl der Vertriebsmitarbeiter (Verkauf und Marketing)
  12. Durchschnittliche Fluktuation der Vertriebsmitarbeiter
  13. Anzahl der Außendienstmitarbeiter
  14. Durchschnittliche Auslandsverkäufe pro eingesetzte Ressource
  15. Anzahl der kommerziellen Angebote
  16. % der erfolgreichen kommerziellen Angebote im Vergleich zu den gesamten Angeboten
  17. Kundenzufriedenheitsindex
  18. Kundenzufriedenheitsindex bezogen auf die Top 5 / Top 10 Kunden
  19. Kundentreue-Ratio
  20. % der treuen Kunden
  21. % der uneinbringlichen Forderungen auf die gesamten ausstehenden Forderungen
  22. Anzahl der Beschwerden pro Jahr
  23. Zahl der laufenden Rechtsstreitigkeiten
  24. Visibilität der Marke/Markenstärke
  25. Von Kunden wahrgenommenes Image des Unternehmens nach außen
  26. Kommunikationskanäle mit Kunden
  27. Marktanteil nach Produkt, Region und Kunde
  28. Internes Firmenimage
  29. Niveau der internen Zufriedenheit der Mitarbeiter (Geschäftsklima)/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
  30. % Kosten der Suche nach neuen Kunden bezogen auf den Umsatz
  31. % Kosten zum Erhalt der Loyalität bestehender Kunden bezogen auf den Umsatz
  32. % Kommunikationskosten bezogen auf den Umsatz
  33. Durchschnittliche Anzahl von Lieferanten
  34. Grad der Einkaufskonzentration
  35. Anzahl der kommerziellen und technologischen Partnerschaften
  36. % der im Ausland erbrachten/realisierten Leistung
  37. Im Ausland erzielte Gesamteinnahmen
  38. % des Personals für ausländische Produktion
  39. Anzahl der genutzten Banken und Kreditlinien
  40. Kanäle für die Kommunikation mit Interessengruppen

Spezifischere Kennzahlen zum „Humankapital“

  1. Gesamtzahl der Beschäftigten
  2. Anzahl der externen Ressourcen auf einem Projektauftrag
  3. Durchschnittsalter der Mitarbeiter
  4. Durchschnittliches Dienstalter der Mitarbeiter
  5. Personalfluktuation
  6. Anzahl der in Ausbildung befindlichen Mitarbeiter
  7. % der Mitarbeiter mit Hochschulabschluss
  8. Spezialisierungsgrad (% des Personals mit einem hohen Bildungsgrad – zertifiziertes Personal)
  9. % der Frauen (Anzahl der Frauen an allen Beschäftigten)
  10. Anzahl der Arbeitnehmer mit Behinderungen / Einschränkungen
  11. Verhältnis Männer-/Frauengehalt nach Vertragskategorie
  12. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Altersgruppe
  13. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach beruflichem Status und Geschlecht
  14. Aufschlüsselung der Mitarbeiter nach Vertragsart
  15. Gesamtkosten des Personals
  16. Anzahl der Personen, die F&E-Aktivitäten gewidmet/zugewiesen sind
  17. Anzahl der für Verkaufs- und Marketingaktivitäten eingesetzten Personen/Ressourcen
  18. Anzahl der Personen für Produktionsaktivitäten
  19. Anzahl der Personen, die allgemeinen und administrativen Tätigkeiten gewidmet/zugewiesen sind
  20. Anzahl der Personen, die sich den „After-Sales“ Dienstleistungen widmen/zugewiesen sind
  21. % der Nutzung externer/ausgelagerter Ressourcen
  22. % der Mitarbeiter mit einem Incentive-Plan
  23. Treuepläne für Mitarbeiter
  24. Incentives und Prämien des Berichtszeitraums
  25. Anteil der gesamten Personalkosten für Incentives
  26. Mitarbeiter-Zufriedenheits-Index/Niveau der Mitarbeiterzufriedenheit
  27. Durchschnittliche Abwesenheitstage pro Mitarbeiter
  28. % der durch Krankheit oder Unfall verlorenen Tage
  29. Überstunden (Anzahl der Stunden)
  30. Rate der Arbeitsunfälle
  31. Abwesenheitsrate
  32. Anzahl der Disziplinarschreiben
  33. Durchschnittsalter des Managements
  34. Ausbildungsgrad des Führungsmanagements
  35. Zusammensetzung der Leitungsorgane
  36. Grad der Ausrichtung des Managements auf die Unternehmensziele
  37. Managementfähigkeiten bei der Bereitstellung benötigter Ressourcen
  38. Anzahl der Manager-Sitzungen
  39. Anzahl der jährlichen Treffen mit Partnern
  40. % Ausbildungskosten bezogen auf die Umsätze
  41. % der Beschäftigten, die an Schulungen teilgenommen haben
  42. Fortbildungs-/Ausbildungsstunden insgesamt
  43. Mehrfach-Qualifikations-Index
  44. Vielseitigkeits-Index
  45. Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Spezifischere Kennzahlen zum „Produktionskapital & Geistigem Kapital“

  1. Infrastruktur im Besitz (Anzahl/Wert)
  2. Gemietete oder gepachtete Infrastruktur
  3. Anzahl und Art der Zertifizierungen
  4. Anzahl der zertifizierten Standorte/Standorte
  5. Anzahl der Betriebsstätten
  6. Anzahl der Standorte/Niederlassungen im Ausland
  7. Anzahl der Produktionsstätten
  8. Anzahl der durch das Qualitätssicherungssystem festgestellten Verstöße
  9. Zahl der angemeldeten Patente
  10. Anzahl der Lizenzen
  11. Anzahl der registrierten Web-Domains
  12. Anzahl der Mitarbeiter, die an F&E-Aktivitäten beteiligt sind oder sich diesen widmen
  13. Verhältnis von F&E-Investitionen zum Umsatz
  14. Verhältnis von Investitionen zur Produktion am Gesamtumsatz
  15. Anteil der Investitionen in Werbung und Marketing am Gesamtverkauf
  16. Verhältnis der Investitionen in IT, Infrastrukturen und Web zum Gesamtumsatz
  17. Investitionen in Energieeinsparungen
  18. Geplante Investitionen zur Energieeinsparung
  19. Investitionen in den After-Sales-Service
  20. Anzahl der initiierten Projekte
  21. % der innovativen Projekte
  22. Anzahl der mit Verspätung abgeschlossenen Projekte
  23. Anzahl der mit Verspätung gelieferten Produkte
  24. Anzahl der von der Leitung geforderten Nachbesserungen, Korrekturmaßnahmen
  25. Anzahl der für Innovation erhaltenen externen Auszeichnungen
  26. Anzahl der externen Veranstaltungen, an denen das Unternehmen teilgenommen hat
  27. Anzahl der jährlichen internen Sitzungen
  28. Anzahl der Ausschreibungen und Wettbewerbe an denen teilgenommen wurde
  29. % der erfolgreichen Ausschreibungen/Wettbewerbe
  30. % der verwendeten nationalen/lokalen Ressourcen
  31. % der eingesetzten ausländischen Ressourcen
  32. % der zurückgesandten Eingangsware/RHBs
  33. % der weggeworfenen / verschrotteten Produkte an der Gesamtsumme nach Materialkategorie
  34. % des Produktionswertes, der nicht zum Verkauf bestimmt
  35. Direkter Energieverbrauch
  36. Gesamte CO2-(Äquivalent-)Emissionen

„Integrierte Steuerung“ als Aggregation von KPIs

Alles das ist und sollte kein PR-Selbstzweck sein, sondern eröffnet Ihnen eine andere Qualität und einen höheren Reifegrad in Ihrer Unternehmenssteuerung.

Aktuelle Studien und eine dahingehende strategische Ausrichtung von Analysten, Rating Agenturen und institutionellen Anlegern verdichten immer mehr die Erkenntnis, dass eine Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und der Fähigkeit als Unternehmen / Unternehmer zuverlässig, überprüfbar und nachhaltig belastbar integriert Rechnung legen zu können, besteht.

Ähnlich wie das Maß der Digitalisierung eines Unternehmens ist Nachhaltigkeit damit heute bereits ein weicher Faktor der Unternehmensbewertung.

Nachfolgend noch zwei Impulse, wie Sie sich dem Ganzen aus einer übergeordneten Steuerungsebene nähern können:

Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2018/03/NIBR-IR-Focus-on-Integrated-Thinking-Handbook.pdf
Quelle: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2018/03/NIBR-IR-Focus-on-Integrated-Thinking-Handbook.pdf

Hört sich ja alles schön an – was bringt mir das unterm Strich?

… zum Schluss noch ein paar Gedankenanstöße für die Zweifler und kritischen Geister … die TOP 10 direkt zu Beginn:

  • verbesserter interner Entscheidungsprozess;
  • Vermittlung der strategischen Vision auf allen Ebenen;
  • Entwicklung eines kooperativen Denkens zwischen verschiedenen Abteilungen;
  • Entwicklung eines stärker kollaborativen Organisationsumfelds;
  • leichtere Identifizierung von Handlungsprioritäten;
  • Erhöhung des Engagements von Interessengruppen;
  • erhöhtes Bewusstsein für die Risiken und Chancen, denen eine Organisation insbesondere mittel- und langfristig ausgesetzt ist;
  • Erhöhung des internen Engagements;
  • erhöhte Sichtbarkeit von Vorstand und Management; und
  • das Wachstum des Ansehens von Unternehmen.

Die Vorteile, die sich aus der Verwendung eines integrierten Berichts für eine Organisation ergeben, sind sowohl interner als auch externer Natur.

Unter den internen Vorteilen seien die Folgenden genannt:

  • Schaffung einer Verantwortlichkeitskultur und von Managementkontrollsystemen, die die Informationsüberwachung und -analyse unterstützen;
  • die Beseitigung von Barrieren zwischen verschiedenen Geschäftssegmenten und der Wissensaustausch innerhalb der verschiedenen Bereiche, Funktionen und Abteilungen des Unternehmens;
  • Verbesserung der Beziehung/des Gesprächs/des Informationsaustauschs zwischen den Führungskräften und dem Management;
  • Erfassung der Leistung auf synthetischere und intuitivere Weise;
  • gesteigertes Bewusstsein dafür, wie das Unternehmen Wert schafft;
  • das Wachstum von Respekt, Wertschätzung und Vertrauen in das Unternehmen (Attraktivität der Talente);
  • Möglichkeiten für professionelles Wachstum;
  • erhöhtes Bewusstsein für die Qualität und den Umfang der verfügbaren Ressourcen;
  • effektivere Identifizierung von Prioritäten für Handlungsfelder;
  • Artikulierung der Unternehmensleitung in Zielen oder Projekten und rechtzeitige Überwachung der erzielten Fortschritte; und
  • Verbesserung des Images, der Sichtbarkeit und des Rufs des Unternehmens.

Was die externen Vorteile betrifft, sollten sie noch einmal in Ruhe über folgende Aspekte nachdenken:

  • Informationen darüber, wie das Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig Wert schafft;
  • Beschreibung der Strategien und ihrer Umsetzung;
  • Darstellung des Geschäftsmodells in vollständiger und transparenter Weise;
  • Veranschaulichung der charakteristischen Elemente des Unternehmens sowie seiner Wettbewerbsfähigkeit und seiner Fähigkeit zur Überwachung und zum Management von Risiken und Chancen;
  • Erläuterung der Kapitalzuweisung sowie der Art und Weise, wie das Kapital verwendet und verarbeitet wird;
  • Informationen darüber, wie das Unternehmen geführt wird und welche Kontrollsysteme implementiert sind;
  • Informationen über die soziale und ökologische Nachhaltigkeit;
  • sie zeigt die Beziehung zwischen Leistung und Vergütungspolitik des Managements auf;
  • sie stellt ein effektives „Fenster“ für die Berichterstattung dar, indem sie über Metriken nachdenkt, die für die Geschäftsleistung und die Geschäftsaussichten von Bedeutung sind, und über solche, die es vielleicht nicht sind, die aber von den Aufsichtsbehörden, der Offenlegung von Sektoren oder in der gesamten Lieferkette gefordert werden;
  • es ermöglicht dem Management, den Beitrag der immateriellen Ressourcen zur Schaffung der charakteristischen Elemente des Unternehmens hervorzuheben und damit zu zeigen, wie sie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen;
  • Verbesserung der Wachstumsorientierung, insbesondere wenn ein Börsengang (Initial Public Offering, IPO) vorgesehen ist;
  • sie zeigt potentiellen Kunden auf, wie das Unternehmen daran gearbeitet hat, hohe internationale Transparenzstandards zu erreichen; und
  • Steigerung des Engagements und des Vertrauens in die Gesellschaft.

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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

„Sustainable Governance“ – das G in ESG, das Rückgrat für einen System Value Approach

Im Zeitalter der globalen Kommunikation und einer 24/7 medialen Berichterstattung wird der Blick auf die  Wirtschaft aus unterschiedlichen Perspektiven, von unterschiedlichsten Interessengruppen stetig intensiviert und fokussiert. Vorstände müssen ihre Entscheidungen zunehmend rechtfertigen und substantiiert verteidigen können. Prominente Beispiele gibt es einige, die gezeigt haben welche Traktion ESG-bezogene Risiken für Unternehmen und Organisationen entwickeln können.

Quelle: https://www.coso.org/Documents/COSO-WBCSD-ESGERM-Guidance-Full.pdf

Gegenwärtig werden erhebliche Werte durch Governance-Systeme zerstört, die es versäumen, umfassendere Nachhaltigkeitsaspekte, die das Unternehmen betreffen, zu berücksichtigen. Die Finanzkrise von 2007-2008 war eine wichtige Mahnung hinsichtlich der Auswirkungen, die eine unzureichende Unternehmensführung und Risikomanagement-Praktiken auf den Wert von Vermögenswerten haben können. Dies hat dazu geführt, dass Organisationen heute verstärkt Transparenz über ihre Führungsstrukturen, Strategien und Risikomanagementpraktiken fordern. Gleiches wird für die Post-COVID-19 Ära gelten, die noch einmal in einem viel weiter gespannten Kontext aufgezeigt hat, warum gute Unternehmensführung die Spreu vom Weizen trennt.

Es verwundert daher nicht, dass in den drei Fundamenten E-S-G der Nachhaltigkeitsberichterstattung, mit „G“ der Aspekt der Unternehmensführung (Governance) klar und prominent adressiert ist.

(Corporate) Governance ist dabei mehr als das System spezifischer „Checks and Balances“, die zur verantwortungsvollen Aufsicht eines Unternehmens beitragen. Sie ist der allumfassende Mechanismus, der, wenn er wirksam umgesetzt wird, dem gesamten Unternehmen Integrität, Ethik, Transparenz, Rechenschaftspflicht und Kultur vermittelt. Zu soliden Governance-Regelungen gehört die Schaffung einer klaren Organisationsstruktur, klar definierter Zuständigkeitsbereiche, wirksamer Risikomanagementprozesse, Kontrollmechanismen und Vergütungsrichtlinien.

Als Reaktion auf die zunehmende Besorgnis der Öffentlichkeit und der Investoren nimmt der Druck der Aufsichtsbehörden zu, die Aufsicht über die Unternehmensleitung in ESG-bezogenen Angelegenheiten zu verbessern. Dies geschieht durch unterschiedliche regulatorische Mechanismen – wie Berichtspflichten, freiwillige Kodizes, Richtlinien und Maßnahmenpakete – und einen zunehmenden Trend zu Verpflichtungen und Aufforderungen, die Unternehmen zwingen, Nachhaltigkeitsauswirkungen in der Unternehmensführung zu berücksichtigen. Jurisdiktionen auf der ganzen Welt zielen bereits seit Anfang der letzten Dekade darauf ab, private Unternehmen durch ihre eigenen internationalen Corporate-Governance-Rahmenwerke dahingehend zu beeinflussen – nun verstärkt auch in der erweiterten Perspektive, Sustainability.

Quelle: http://www.oecd.org/daf/ca/corporate-governance-factbook.pdf
Quell: http://www.oecd.org/daf/ca/corporate-governance-factbook.pdf
Quelle: http://www.oecd.org/daf/ca/corporate-governance-factbook.pdf
Quelle: http://www.oecd.org/daf/ca/corporate-governance-factbook.pdf
Quelle: http://www.oecd.org/daf/ca/corporate-governance-factbook.pdf

„Sustainable Governance“ – ein Rahmen im Kleinen und im Großen

GRI 102-5 I 102-15 I 102-18 I 102-19 I 102-20 I 102-21 I 102-22 I 102-23 I 102-24 I 102 – 26 I 102-27 I 102-28 I 102-18 I 102-29 I 102-32 I 102-33 I 102-35 I 102-36 I 102-37 I 102-43 I 103-2 I 103-3 I 405-1

Die unten aufgeführten Empfehlungen der TCFD zu klimabezogenen finanziellen Berichterstattung (auch Integrated Reporting genannt) gliedern sich in vier Themenbereiche, die Kernelemente der Arbeitsweise von Unternehmen umfassen:

  • Unternehmensführung – Offenlegung der Governance der Organisation in Bezug auf klimabezogene Risiken und Chancen (einschließlich der Rolle des Managements bei der Bewertung und Verwaltung von Risiken und Chancen),
  • Strategie – Offenlegung der tatsächlichen und potentiellen Auswirkungen klimabezogener Risiken und Chancen auf die Geschäfte, die Strategie und die Finanzplanung der Organisation, sofern diese Informationen von Bedeutung sind,
  • Risikomanagement – Offenlegung, wie die Organisation klimabedingte Risiken identifiziert, bewertet und handhabt sowie
  • Metriken und Ziele – Offenlegung der Steuerungsgrößen, die zur Bewertung und zum Management relevanter klimabezogener Risiken und Chancen verwendet werden, sofern diese Informationen von wesentlicher Bedeutung (“materiality“) sind.
Quelle: https://www.tcfdhub.org/

Die G20 / OECD Principles of Corporate Governance wurden in dem Verständnis entwickelt, dass die Corporate Governance-Rahmenwerke eine wichtige Rolle bei der Erreichung breiterer wirtschaftlicher Ziele in Bezug auf das Vertrauen der Anleger, die Kapitalbildung und die Allokation spielt. Die Qualität der Corporate Governance wirkt sich auf die Kosten aus, die Unternehmen beim Zugang zu Kapital für Wachstum entstehen, und auf das Vertrauen, mit dem diejenigen, die – direkt oder indirekt – Kapital bereitstellen, zu fairen und gerechten Bedingungen an ihrer Wertschöpfung teilhaben und sich daran beteiligen können. Die Gesamtheit der Corporate-Governance-Regeln und -Praktiken bildet daher einen Rahmen, der dazu beiträgt, die Kluft zwischen den Einsparungen der öffentlichen Haushalte und den Investitionen in die Realwirtschaft zu überbrücken. Aus Sicht der OECD wird eine gute Corporate Governance Aktionären und anderen Interessengruppen die Gewissheit geben, dass ihre Rechte geschützt sind, und es den Unternehmen ermöglichen, die Kapitalkosten zu senken und ihnen den Zugang zum Kapitalmarkt zu erleichtern.

Ein allgemein anerkannter Referenzrahmen für Fragestellungen rund um Unternehmensführung sind die Verlautbarungen des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (kurz COSO). Das COSO wurde 1985 als Plattform für die National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Treadway Commission) gegründet und wird durch die fünf bedeutendsten US-Organisationen für Kontrolle im Finanz- und Rechnungswesen unterstützt:

Das COSO hat einen Enterprise Risk Management (kurz ERM) Framework erarbeitet, das als der global anerkannte Standard zum Aufbau von „good corporate governance“ bezeichnet werden kann.

Quelle: https://www.coso.org/Documents/COSO-WBCSD-ESGERM-Guidance-Full.pdf

Erweitert man diesen allgemeinen Ansatz von Governance zusätzlich um ESG-Aspekte lassen sich daraus folgende Strukturmerkmale ableiten

Quelle: https://www.coso.org/Documents/COSO-WBCSD-ESGERM-Guidance-Full.pdf

Seit der Publikation von Milton Friedman im NY Times Magazine vom 13.09.1970 hat sich in den letzten 50 Jahren die Wirtschaft aus heutiger Sicht auf der Grundlage zweier irreführender Annahmen entwickelt. Die erste ist, dass der Zweck eines Unternehmens einzig und allein darin besteht, den Aktionären zu gefallen, und die zweite ist, dass die Verantwortung für das Geschäftsmodell und die Strategie vollständig in den Händen des Managements liegt, das sich in erster Linie darauf konzentrieren sollte, Renditen für die Aktionäre zu erzielen („Shareholder Approach“).
In der heutigen komplexen und unsicheren Welt reicht es nicht mehr aus, sich nur auf den kurzfristigen Shareholder Value zu konzentrieren, um den langfristigen Geschäftserfolg zu sichern. Nachhaltige Wertschöpfung erfordert, dass Unternehmen ihre Unternehmensleistung so steuern, dass sichergestellt ist, dass Nachhaltigkeitsaspekte, die den Geschäftswert beeinflussen, berücksichtigt werden („Stakeholder Approach“ oder auch “System Value Approach“).

„Sustainable Governance“ – Erkenntnisse zum Status-Quo

Aktuelle Studien fördern eine Reihe von Herausforderungen in der Unternehmenspraxis zu Tage, die für die Modernisierung der Unternehmensführung in Richtung Sustainability anzugehen sind

  • Formulierung eines klaren Zwecks und einer klaren Vision, auf die sich die Organisation fokussieren und die Entscheidungsfindung lenken kann,
  • Klarheit in den Verantwortlichkeiten sowie Eigenverantwortung für Nachhaltigkeitsangelegenheiten innerhalb des Vorstands,
  • Notwendigkeit, dass Vorstandsmitglieder über eine angemessene Breite an Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen müssen, um eine effektive Führung zu gewährleisten und die erforderlichen Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter zu fördern,
  • Mangel an auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens zugeschnittene Schulungen zu Nachhaltigkeitsfragen,
  • ausreichende Aufmerksamkeit für Nachhaltigkeitsthemen, die für die Unternehmensleistung von wesentlicher Bedeutung sind,
  • den richtigen Kontext für die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten zu schaffen und diese nicht vom Kerngeschäft zu isolieren,
  • fehlende Sensibilisierung für die Belange von Interessengruppen und Beteiligung der Unternehmensleitung an der Einbindung von Interessengruppen sowie
  • sicherstellen, dass Governance-Systeme und Überlegungen zur Nachhaltigkeitsleistung mit der Gesamtstrategie des Unternehmens übereinstimmen.

Aus diesen Erhebungen lassen sich Empfehlungen ableiten, die die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in das Mandat des Vorstandes (oder Aufsichtsrats) bzw. der Geschäftsführung einbeziehen:

  • Stellen Sie sicher, dass der Zweck des Unternehmens klar festgelegt und auf die wesentlichen Auswirkungen und Möglichkeiten einer nachhaltigen Entwicklung ausgerichtet ist,
  • Entwickeln Sie eine Strategie und bewerten Sie Risiken und Chancen unter Berücksichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Belangen (ESG), so dass Nachhaltigkeitsangelegenheiten zu einem Kernverantwortungsbereich des Vorstands werden,
  • schaffen Sie einen Rahmen zum Aufbau von Nachhaltigkeitskapazitäten – z.B. durch einen mehrschichtigen Ansatz, der Expertenpräsentationen zu sektorspezifischen Erkenntnissen, Engagement im Nachhaltigkeitsmanagement und Schulungen zu Fragen der materiellen Nachhaltigkeit umfasst.
  • Einführung eines Leistungsüberprüfungsprozesses, der ESG-bezogene Angelegenheiten berücksichtigt und durch klare Leistungskennzahlen und Ergebnisse unterstützt wird (Nachhaltigkeitscontrolling).
  • Sicherstellen, dass die Verantwortung des Vorstands und die Vergütungsrichtlinien aufeinander abgestimmt und integriert sind.
  • Aufbau eines Dialogs und einer Partnerschaft mit Interessengruppen, um deren Belange zu fördern und den Vorstand bei der Entwicklung von Richtlinien zu unterstützen und als Ratgeber „herauszufordern“.
  • Kritische Überwachung der Berichterstattung über Nachhaltigkeitsangelegenheiten durch robuste Prozesse, die mit den üblichen Unternehmensaktivitäten im Einklang stehen (Integrierte Berichterstattung).

„Sustainable Governance“ – Lücken im Auge behalten

GRI 102-11 I 102-15 I 102-25 I 102-28 I 102-29 I 102-30 I 103-2 I 103-3 I 201-2

Quelle: https://marketing.sustainalytics.com/acton/attachment/5105/f-0ba7/1/-/-

Die ESG-Risiko-Ratings der institutionellen Anleger bzw. der für ihre Investitionsentscheidungen relevanten Rating-Agenturen messen das unkontrollierte Risiko eines Unternehmens in Bezug auf eine Reihe von ESG-Themen, die als finanziell wesentlich für das Unternehmen angesehen werden, oder was wir als wesentliche ESG-Themen (MEIs) bezeichnen.

Die Gesamtpunktzahl des ESG-Risiko-Ratings eines Unternehmens lässt sich auch bezeichnen als die Summe der unkontrollierten Risiken aller anwendbaren MEIs.

Wie in der voranstellenden Abbildung dargestellt, ist ein mehrstufiger Prozess erforderlich, um das unkontrollierte Risiko eines Unternehmens zu berechnen. Er beginnt mit der Exposition, die das Ausmaß widerspiegelt, in dem das Unternehmen dem fraglichen MEI ausgesetzt ist. Als Nächstes wird betrachtet, wie viel des Risikos unkontrollierbar ist. Dann Wird bewertet, inwieweit das Unternehmen den Teil seines Risikos, der kontrollierbar ist (d.h. das kontrollierbare Risiko), durch entsprechende Richtlinien, Programme oder andere Initiativen angeht (kurz „Governance“). Das Endergebnis ist ein unkontrolliertes Risiko: der Teil des MEI-Risikos eines Unternehmens, der kontrollierbar ist, aber aus welchem Grund auch immer (derzeit) nicht kontrolliert wird. Ziel von guter Governance sollte es also sein, den Anteil des unkontrollierten Risikos so gering wie möglich zu halten.

Nachfolgende Abbildung zeigt noch einmal den größeren Gesamtrahmen auf, in dem Governance gesehen werden sollte.

In Anlehnung an https://www.weforum.org/whitepapers/how-to-set-up-effective-climate-governance-on-corporate-boards-guiding-principles-and-questions

Nähert man sich der Risikobetrachtung, so ist es sinnvoll das relevante Risiko-Portfolio bezogen auf das eigene Unternehmen zu „sortieren“. Hierbei kam eine Betrachtung nach

  • Risikokategorien,
  • Risikotypen und
  • klimabedingte Risiken

helfen.

Quelle: https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2020/09/2020-TCFD_Guidance-Risk-Management-Integration-and-Disclosure.pdf

Klimabedingte Risiken lassen sich wie folgt charakterisieren (in Anlehung an TCFD Guidance for Risk Management)

  • Unterschiedliche Auswirkungen je nach Geographie und Aktivitäten – die Auswirkungen des Klimawandels und der klimabedingten Risikofaktoren treten auf lokaler, regionaler und globaler Ebene auf, mit unterschiedlichen Auswirkungen u.a. auf verschiedene Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen, Märkte, Betriebe und Wertschöpfungsketten,
  • Längere Zeithorizonte und langlebige Auswirkungen – einige klimabedingte Risiken bestehen und spielen sich über Zeithorizonte ab, die über die traditionellen Geschäftsplanungs- und Investitionszyklen hinausgehen. Diese Risiken und die damit verbundenen Auswirkungen können das Ergebnis jahrzehntelanger Veränderungen der treibenden Kräfte (z.B. Treibhausgaskonzentrationen in der Atmosphäre) sein, die kurz-, mittel- und langfristig zu klimabedingten physischen oder Übergangsrisikoveränderungen führen,
  • Neuartigkeit und Ungewissheit – viele der Auswirkungen des Klimawandels haben keinen Präzedenzfall, was die Fähigkeit zur Anwendung statistischer und Trendanalysen auf der Grundlage historischer Daten einschränkt. Der Klimawandel ist ein dynamisches und ungewisses Phänomen, und auch die möglichen Maßnahmen zur Eindämmung des Klimawandels sind komplex, mit vielen Unbekannten wie der Entwicklung und dem Einsatz kritischer Technologien und Anpassungsstrategien sowie dem sich ändernden Markt- und Verbraucherverhalten,
  • Wechselnde Größenordnung und nichtlineare Dynamik – klimabedingte Risiken können sich im Laufe der Zeit auf verschiedenen Ebenen manifestieren, mit zunehmender Schwere und Reichweite der Auswirkungen. Klimasysteme können Schwellenwerte und Umkipppunkte aufweisen, die zu großen, langfristigen, abrupten und möglicherweise irreversiblen Veränderungen führen. Das Verständnis der Empfindlichkeit von Umkipppunkten im physikalischen Klimasystem sowie in Ökosystemen und der Gesellschaft ist für das Verständnis klimabedingter Risiken unerlässlich,
  • Komplexe Beziehungen und systemische Auswirkungen – die mit dem Klimawandel verbundenen Risiken sind über sozioökonomische und finanzielle Systeme hinweg miteinander verbunden. Solche miteinander verflochtenen Risiken sind häufig durch Folgewirkungen und systemische Effekte gekennzeichnet, was eine mehrdimensionale Perspektive erfordert, um die kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen auf ein Unternehmen abzuschätzen.

Weiter verfeinern lässt sich eine Risikoanalyse dann wiederum hinsichtlich

  • „Transitorischer Risiken“ sowie
  • „Physische Risiken“
Quelle: https://www.fca.org.uk/publication/corporate/climate-financial-risk-forum-guide-2020-risk-management-chapter.pdf

Transitorische Risiken

Quelle: https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Merkblatt/dl_mb_Nachhaltigkeitsrisiken.pdf?__blob=publicationFile&v=9
Quelle: https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2020/09/2020-TCFD_Guidance-Risk-Management-Integration-and-Disclosure.pdf

Physische Risiken

Quelle: https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Merkblatt/dl_mb_Nachhaltigkeitsrisiken.pdf?__blob=publicationFile&v=9
Quelle: https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2020/09/2020-TCFD_Guidance-Risk-Management-Integration-and-Disclosure.pdf

Eine Wirkungsweise von klimabezogenen Risiken und Finanzberichterstattung lässt sich wie folgt indikativ ableiten

Quelle: https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2020/09/2020-TCFD_Guidance-Risk-Management-Integration-and-Disclosure.pdf
Quelle: https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2020/09/2020-TCFD_Guidance-Risk-Management-Integration-and-Disclosure.pdf

„Sustainable Governance“ – praktische Hilfestellungen / ein Leitfaden

Fragestellungen mit denen Sie sich auseinandersetzen sollten …

1. Warum sollten ESG-Informationen in die Berichterstattung einbezogen werden?

  • sie unterstützen die Ziele und den Zweck der Berichterstattung
  • sie stärken den geschäftlichen Wert des Unternehmens
  • die integrierte Berichterstattung erfüllt die Bedürfnisse der primären Zielgruppe(n)
  • nachhaltige Wertschöpfung ist grundsätzlich unterstützenswert und konkrete Beiträge hierzu sollten publik gemacht werden
  • können klar kommuniziert werden

2. Für wen sollten ESG-Informationen gemeldet werden?

  • Interne Stakeholder wie z.B. Mitarbeiter
  • Externe Akteure wie z.B. Öffentliche Hand und Gesellschaft
  • Verbundene Interessengruppen wie Investoren, Lieferanten und Kunden

3. Wo sollen ESG-Informationen erfasst/ berichtet werden?

  • Jährliche, integrierte und Nachhaltigkeitsberichte
  • Medienmitteilungen
  • Artikel und Blogs auf der Website
  • Themenspezifische Berichte
  • Datenbanken
  • Portale
  • Vorträge
  • Webinare

4. Welche ESG-Informationen sollten in eine Berichterstattung aufgenommen werden?

  • Inhaltstypen
  • ESG-Themen (auch hinsichtlich Wesentlichkeit und Steuerung)
  • SDGs
  • Phasen des Geschäftsmodells, der Wertschöpfung
  • Informationstypen
  • Informationsperspektive
  • Indikator-Typen
  • Metriken
  • verfolgte Zielsetzungen

5. Wie sollten ESG-Informationen aufbereitet und präsentiert werden?

  • Standards, Methoden und Rahmenbedingungen
  • Kontollen
  • Geltungsbereich und Grenzen
  • Unsicherheiten, Annahmen, Sensitivitäten und Einschränkungen

6 Wie viele ESG-Informationen sollten gemeldet werden?

  • Vollständigkeit
  • Spezifität
  • Prägnanz
  • Relevanz
  • Wesentlichkeit
  • Neutralität/Gleichgewicht
Quelle: https://www.tcfdhub.org/

Prozessuale Aspekte, die Sie in folgenden „Dimensionen“ überdenken sollten …

A. Bewerten

  • Unterstützung / Geeignetheit für die Ziele und den Zweck der Berichterstattung
  • Nachweis eines Wertbeitrages zum Unternehmenswert
  • Nachweis des Informationswertes für das vorgesehene Publikum
  • ob Informationen unterstützbar und nützlich sind
  • ob Informationen klar kommuniziert werden können
  • etc.

B. Entscheiden

  • hinsichtlich der Wesentlichkeit
  • über Risiken / Chancen
  • Annahmen, Grenzen und Einschränkungen verstehen
  • Internen und externen Expertenrat einholen
  • etc.

C. Dokumentieren

  • Verwendete und zugrunde gelegte Quellen
  • Durchgeführte Diskussionen und mit wem wurden diese warum, in welchem Kontext geführt
  • Genehmigungsprozess(e) und die involvierten Entscheidungsträger
  • Informationen, die unter Bedingungen der Unsicherheit bewertet, aufbereitet oder bereitgestellt werden
  • Herausforderungen und Hindernisse durch den Beurteilungsprozess
  • Grenzen und Umfang von Bewertungen und Informationen
  • Interne Kontrollen, Risiken und Risiko-Migration
  • Schlüsselfaktoren, die sich ändern und zu einer Neubewertung führen könnten
  • Qualifikationen im Zusammenhang mit bekannten und unbekannten Risiken und Unsicherheiten
  • etc.

“Sustainable Governance“ – idealtypischer Organisationsaufbau & Leitprinzipien

Aus den Überlegungen des COSO in Kooperation mit dem wbcsd lassen sich folgende Elemente für eine idealtypische ESG integrierende Aufbauorganisation herausarbeiten:

Quelle: https://www.coso.org/Documents/COSO-WBCSD-ESGERM-Guidance-Full.pdf

Zur weitergehenden strukturellen Orientierung sind folgende Leitprinzipien des WEF für effektive Klima-Governance in Unternehmensvorständen in der Praxis hilfreich:

Quelle: https://www.weforum.org/whitepapers/how-to-set-up-effective-climate-governance-on-corporate-boards-guiding-principles-and-questions
  • Der Vorstand ist letztlich den Aktionären gegenüber für die langfristige Führung des Unternehmens verantwortlich. Dementsprechend sollte der Vorstand für die langfristige Belastbarkeit des Unternehmens in Bezug auf potenzielle Veränderungen in der Geschäftslandschaft, die sich aus dem Klimawandel ergeben können, verantwortlich sein. Ein Versäumnis, dies zu tun, kann einen Verstoß gegen die Pflichten des Vorstands darstellen.
  • Der Vorstand sollte sicherstellen, dass seine Zusammensetzung hinsichtlich des Wissens, der Fähigkeiten, der Erfahrung und des Hintergrunds ausreichend breit gefächert ist, um auf der Grundlage eines Bewusstseins und Verständnisses der klimabedingten Bedrohungen und Chancen effektiv diskutieren und Entscheidungen treffen zu können.
  • Als Hüter der langfristigen Leistung und Belastbarkeit sollte der Vorstand den effektivsten Weg zur Integration von Klimaaspekten in seine Struktur und Ausschüsse bestimmen.
  • Aufsichtsrat und Vorstand sollten sicherstellen, dass die Unternehmensleitung die kurz-, mittel- und langfristige Erheblichkeit klimabezogener Risiken und Chancen für das Unternehmen fortlaufend bewertet. Aufsichtsrat und Vorstand sollten ferner sicherstellen, dass die Aktionen und Reaktionen der Organisation auf das Klima in einem angemessenen Verhältnis zur Erheblichkeit des Klimas für das Unternehmen stehen.
  • Der Vorstand sollte sicherstellen, dass das Klima systemisch in die strategische Investitionsplanung und Entscheidungsprozesse einfließt und in das Risiko- und Chancenmanagement der gesamten Organisation eingebettet ist.
  • Der Vorstand sollte sicherstellen, dass die Anreize für Führungskräfte so ausgerichtet sind, dass sie den langfristigen Wohlstand des Unternehmens fördern. Aufsichtsrat und Vorstand sollten gegebenenfalls erwägen, klimabezogene Ziele und Indikatoren in seine Anreizsysteme für Führungskräfte aufzunehmen. In Märkten, in denen es üblich ist, variable Anreize auf nicht geschäftsführende Direktoren auszudehnen, kann ein ähnlicher Ansatz in Erwägung gezogen werden.
  • Der Vorstand sollte sicherstellen, dass wesentliche klimabezogene Risiken, Chancen und strategische Entscheidungen konsequent und transparent gegenüber allen Interessengruppen offengelegt werden – insbesondere gegenüber Investoren und, falls erforderlich, Regulierungsbehörden. Solche Offenlegungen sollten in Finanzunterlagen, wie Jahresberichten und Jahresabschlüssen, erfolgen und der gleichen Offenlegungs-Governance unterliegen wie die Finanzberichterstattung.
  • Der Vorstand sollte einen regelmäßigen Austausch und Dialog mit Gleichgesinnten, politischen Entscheidungsträgern, Investoren und anderen Interessengruppen pflegen, um den Austausch von Methoden zu fördern und über die neuesten klimarelevanten Risiken, regulatorischen Anforderungen usw. auf dem Laufenden zu bleiben.

„Sustainable Governance“ – Praxisbeispiele

Quelle: https://www.arcadis.com/media/5/F/C/%7B5FCFF7DB-A6CF-45C0-8546-CA8D1F13CCB4%7DArcadis%20Sustainability%20Committee%20Charter_001.pdf
Quelle: ENI
Quelle: enel
Quelle: enel
Quelle: SONY
Quelle: Shell
Quelle: BASF
Quelle: Volkswagen Group

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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl ich mich bemühe, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, kann ich nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

Japans Blick auf ESG – ein Leitfaden des METI

Nicht nur in Europa treibt das Thema Nachhaltigkeit und die Auseinandersetzung mit den ESG-Faktoren die Wirtschaft und Politik umher. Auch in Asien ist „Sustainability“ längst kein buzzword mehr, was sich nicht zuletzt auch in den Regularien der Börsenplätze (JPX, Hong Kong Exchanges and Clearing, Singapore Exchange sowie CSRC) ablesen lässt.

Ab Juli 2020 müssen alle börsennotierten Unternehmen in Hongkong eine Erklärung abgeben, in der der Vorstand seine Überlegungen zu ESG-Risiken darlegt. Die Börsen in Shanghai und Shenzen werden voraussichtlich bis Ende 2020 folgen.

Anfang 2020 kündigte die China Securities Regulatory Commission (CSRC) Pläne an, börsennotierte Unternehmen zur Offenlegung von Treibhausgas-Emissionen zu verpflichten. Im Juni 2020 nahmen die People’s Bank of China (PBoC), die China Securities & Regulatory Commission (CSRC) und die National Development & Reform Commission (NDRC) Änderungen an Chinas „grünen Anleihemarkt“-Richtlinien vor, die die Anforderungen an saubere und erneuerbare Energiequellen verschärfen.

Im Dezember 2017 trat die JPX der Sustainable Stock Exchange (SSE) Initiative bei, und im Juni 2019 erstellte und veröffentlichte JPX eine japanische Übersetzung des Modellleitfadens der SSE-Initiative zur Berichterstattung über ESG-Informationen an Investoren.

Das japanische Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (METI) veröffentlichte 2017 seine „Guidance for Integrated Corporate Disclosure and Company-Investor Dialogues for Collaborative Value Creation – ESG integration, non-financial information disclosure and intangible assets into investment„. Der ESG-Leitfaden basiert auf einem Vorschlag der Study Group on Long-term Investment (Investment evaluating ESG Factors and Intangible Assets) towards Sustainable Growth, die vom METI eingerichtet wurde.

Dieser Arbeitskreis wurde als Forum für die Prüfung politischer Maßnahmen zur Förderung eines nachhaltigen Wachstums des Unternehmenswertes und langfristiger Investitionen als Teil der Reform der Unternehmensführung im Rahmen der Japan Revitalisierungsstrategie 2016 ins Leben gerufen, die die Wachstumsstrategie der japanischen Regierung umreißt (auch unter dem Stichwort „Ito Review“ bekannt) .

Konkret wurde in der „Strategie 2016“ der Auftrag der Arbeitsgruppe wie folgt spezifiziert:

  • Die Arbeitsgruppe wird „die Art und Weise prüfen, in der Unternehmensführung und Investitionen zur Schaffung eines nachhaltigen Unternehmenswertes durchgeführt und wie dieser Wert bewertet werden sollte,
  • zusammen mit dem Mechanismus der Unternehmensführung, der die Optimierung von Investitionen in Human-, intellektuelles, Produktions- und anderes Kapital auf der Grundlage langfristiger Managementstrategien erleichtert.
  • Die Arbeitsggruppe wird sich auch damit befassen, wie Unternehmensleiter Investitionsentscheidungen treffen sollten,
  • wie Investoren solche Entscheidungen bewerten sollten und
  • wie Informationen bereitgestellt werden sollten, und
  • sie wird politische Maßnahmen vorschlagen, die die Regierung ergreifen sollte.

Der Leitfaden formuliert und schlägt einen grundlegenden Rahmen zur Förderung des Dialogs zwischen Unternehmen und Investoren und zur Verbesserung der Qualität der Berichterstattung vor. Alles Punkte, die gegenwärtig auch innerhalb der EU vorangetrieben werden, wie die zahlreichen Verlautbarungen der Institutionen aus September und Oktober 2002 zeigen.

Nachstehendes Schaubild stellt im Kern die konzeptionelle Sichtweise der Arbeitsgruppe und somit auch die offizielle Empfehlung des METI dar. Aus der Darstellung lässt sich ein entsprechendes methodischen Vorgehen für Unternehmen zur Integration von ESG-Aspekten strukturiert ableiten.

Quelle: METIs guidance for collaborative value creation

Dieser ganzheitliche Blick auf die Verortung von ESG in der Unternehmenssteuerung gibt einen nützlichen Orientierungsrahmen für Transformationsprojekte.

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ESG-KPIs – „Innovation in bessere/verbesserte Produkte und Dienstleistungen“

KPI-Bezug:

>> Innovation in bessere/verbesserte Produkte und Dienstleistungen <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • F&E Aufwandsquote (%): Gesamtbetrag der Ausgaben für F&E in Prozent des Gesamtumsatzes.
  • Leistungsportfolio-Vitalitätsindex: Prozentsatz des Bruttoeinkommens aus Produktlinien, die in den letzten drei (oder fünf) Jahren hinzugefügt wurden, berechnet als die Verkäufe von Produkten, die in den letzten drei (oder fünf) Jahren eingeführt wurden, geteilt durch die Gesamtverkäufe.
  • Net Promoter Score (NPS): Messgröße für die Kundenerfahrung mit der Marke des Unternehmens, basierend auf den Antworten auf eine einzige Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen/Produkt/Dienstleistung einem Freund oder Kollegen empfehlen würden?
  • Generierter sozialer Wertbeitrag (%): Prozentualer Anteil der Einnahmen aus Produkten und Dienstleistungen, die dazu bestimmt sind, bestimmte soziale Leistungen zu erbringen oder bestimmte Nachhaltigkeitsprobleme zu lösen.

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Angesichts der Tatsache, dass die Innovationsfähigkeit einer Organisation den Unterschied zwischen ihrem langfristigen Überleben und ihrem Scheitern ausmachen kann, ist die Berichterstattung über die Unternehmensleistung in diesem Bereich von entscheidender Bedeutung.

Unternehmen, die Innovationsstärke zeigen, sind besser für Wachstum und Resilienz positioniert. Gegenwärtig stammen die meisten offengelegten Kennzahlen (z.B. F&E-Investitionen, Patente) aus frühen Phasen des Innovationsprozesses (z.B. Ideenfindung und Entwicklung).
Dies ist ein kritischer Ausgangspunkt für Organisationen, die ihren Beitrag zum Wohlstand offenlegen möchten, und zwar im Hinblick auf die Rolle der Innovation sowohl bei der Schaffung von Wohlstand als auch bei der Verbesserung des Verbraucher- und Sozialwohls.

Die F&E-Ausgaben wurden als Näherungsmaß für Innovation über mehrere Berichtsrahmen, einschließlich des von der World Intellectual Capital/ Assets Initiative (WICI) entwickelten Intangibles Reporting Framework, verwendet. Das Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) identifizierte F&E-Ausgaben als eine seiner primären Messgrößen für die Entwicklungsphase der Innovation. Die teilnehmenden institutionellen Anleger erklärten, dass sie historische Metriken und den Kontext benötigen, um Trends zu erkennen und zu verstehen, wo die aktuellen Metriken in das Gesamtbild der Innovation passen, sowie zukunftsorientiertere Metriken wie auf Einnahmen basierende Prognosen.

Aufgrund des hohen Maßes an Unsicherheit, das z.B. durch Störfaktoren und sich ändernde Verbrauchertrends und Vorschriften entsteht, kann es schwierig sein, Innovation – mehr als andere Werttreiber – allein durch die Verwendung von Metriken zu kommunizieren. Es erscheint zielführender, die Metrik(en) mit klarstellenden Erläuterungen zu flankieren, die erklären, wie sich eine Organisation in jeder Phase des Innovationsprozesses (Ideenfindung, Entwicklung, Einführung und Reife) und in ihrem sektoralen Kontext auf verschiedene Szenarien vorbereitet. Dies würde es ermöglichen, die Verbindung zwischen dem betrieblichen Kontext eines Unternehmens und seiner Innovationsstrategie sowie die Umsetzung dieser Strategie zu artikulieren. Die Investoren könnten dann den langfristigen Wert der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens besser verstehen.

Die Offenlegung der F&E-Ausgaben sollte mit einer Beschreibung der folgenden Punkte flankiert werden:

  • Das Entwicklungsportfolio der Innovationsprojekte der Organisation im Hinblick auf ihre strategischen Prioritätsbereiche und die Art der Innovation (z.B. Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Geschäftsmodell),
  • Eine Beschreibung, wie die Organisation ihre Innovationsfähigkeit und Infrastruktur nutzt und in sie investiert (z.B. die Möglichkeit, offene Innovation und/oder oder systematisches Technologiemanagement, Partnerschaften mit der Wissenschaft, Outsourcing von Innovationen),
  • Eine Beschreibung, wie Zeit und Kapital auf die wirkungsvollsten und innovativsten Ideen verwendet werden.

HINWEIS: Es kann keine „Einheitsmetrik“ für Innovation geben. Ansätze werden immer, zumindest teilweise, unternehmens- oder sektorspezifisch sein, weshalb die oben genannte Metrik ein vorgeschlagener Ausgangspunkt ist und im Prinzip fast universell anwendbar sein sollte.

Der Vitalitätsindex, der von 3M zunächst als Proxy zur Messung der Effektivität und Produktivität ihrer Investitionen in Innovation entwickelt wurde, ist jedoch ein vorgeschlagener Ausgangspunkt, der universell anwendbar sein sollte, solange die metrischen Parameter von der Organisation klar definiert sind.
Die Herausforderungen, die mit der Messung und Definition dieser Metrik verbunden sind (z.B. was ein „neues Produkt“ ausmacht und welcher Zeithorizont angewendet werden sollte), legen nahe, dass die Metrik durch klare Berichtsangaben unterstützt werden sollte, die „neue Produktlinien“ definieren und den angewandten Zeithorizont (z.B. drei oder fünf Jahre) festlegen.
Im Rahmen der Investorenkonsultation identifizierte das Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) den Vitalitätsindex als eine seiner primären Metriken für die Reifephase der Innovation und empfahl, dass Organisationen der Vitalitätsindex-Offenlegung eine begleitende Darstellung beifügen sollten, die eine Beschreibung der folgenden Punkte enthält:

  • Wie das tatsächliche Produkt- oder Dienstleistungsportfolio der Organisation auf erfolgreiche Innovation in der Vergangenheit hinweist. Sind die Produkte oder Dienstleistungen in Bezug auf Umsatz und Marge so erfolgreich wie erwartet?
  • Wie lange es dauert, bis ein innovatives Produkt oder eine Dienstleistung den Kundenstamm vollständig durchdringt.

Der Net Promoter Score (NPS) misst die Loyalität der Kunden zu einem Unternehmen. Er wurde erstmals 2003 von Bain and Company entwickelt und wird heute von Unternehmen verwendet, um zu messen und zu verfolgen, wie sie von ihren Kunden wahrgenommen werden.
Der NPS ermöglicht die Verfolgung und Überwachung von Verbesserungen bei einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Organisation. Der NPS kann sowohl ein Indikator für das Unternehmenswachstum als auch eine Näherungsgröße für den Beitrag zur Gesellschaft sein, der auf der Wahrnehmung des Produkts oder der Dienstleistung, die ein Unternehmen anbietet, durch den Kunden basiert. Die Daten zur Berechnung dieser Kennzahl stammen aus kurzen Kundenumfragen.

Typischerweise wird der NPS aus einer Antwort auf die Frage „Wie wahrscheinlich ist es auf einer Skala von 0-10, dass Sie [Firmenname] Ihren Freunden, Familienangehörigen oder Geschäftspartnern empfehlen würden?

Kunden, die auf einer Skala von 6 oder darunter eine 6 angeben, sind „Kritiker“, Kunden, die einen Wert von 7 oder 8 angeben, werden als „Passiv“ bezeichnet, und Kunden, die eine 9 oder 10 angeben, sind „Förderer“.

Diese Kennzahl wird von verschiedenen Berichtsrahmen und Datenbanken verwendet, darunter Just Capital und der Sustainable Leadership Monitor von Refinitiv.

Generierter Sozialer Wertbeitrag – Diese Kennzahl wurde an verwandte SASB- und GRI-Kennzahlen angelehnt, einschließlich des Umfangs der auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Dienstleistungen und des Geldwerts von Produkten und Dienstleistungen, die für jeden Geschäftsbereich einen spezifischen ökologischen und sozialen Nutzen erbringen sollen.
Der Indikator bewertet die relative Größe von Produkten und Dienstleistungen mit sozialem oder ökologischem Fokus innerhalb des gesamten Produkt- und Dienstleistungsangebots der Organisation. Diese Produkte oder Dienstleistungen können spezifische soziale und/oder ökologische Auswirkungen haben und haben das ausdrückliche Ziel, ein oder mehrere soziale oder ökologische Probleme anzugehen.

Dazu könnten zum Beispiel Produkte gehören, die dazu bestimmt sind, erneuerbare Energie zu liefern, die persönliche Sicherheit zu erhöhen, Wasserknappheit zu bekämpfen, die biologische Vielfalt zu schützen, lokale Gemeinschaften zu unterstützen, die Energieeffizienz zu verbessern oder Umweltrisiken oder -auswirkungen zu minimieren.

Diese Metrik erfasst den Grad, in dem ein Unternehmen Produkte und Dienstleistungen erzeugt, die die Nachhaltigkeit unterstützen, und kann auch Einblicke in die Fähigkeit der Organisation geben, neue Angebote zu schaffen. Die Kennzahl erfasst auch den Nutzen, ausgedrückt als Prozentsatz des Umsatzes, der an das Unternehmen zurückfließt, wenn es eine Dienstleistung oder ein Produkt anbietet, das sozialen oder ökologischen Nutzen erzeugt. Die Daten für diese Metrik werden unabhängig von den Bemühungen der Organisation berechnet, soziale und ökologische Risikobewertungen in ihre Standardprozesse zur Entwicklung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen zu integrieren.

Regulatorischer Bezug:

2015 Ausgabe des Frascati Manual for measuring R&D (OECD, 2015a); OECD Oslo Manual Abschnitt 8.3.1; Reichheld, Bain&Company und Satmetrix, Harvard Business Review; analog zu SASB FN0102‐16.a and GRI (FiFS7 + FiFS8)

Die Kernaspekte der Dimension „Wohlstand“ stehen zu folgenden SDGs in Bezug:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

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ESG-KPIs – „Beschäftigung und Wohlstandsbildung“

KPI-Bezug:

>> Beschäftigung und Wohlstandsbildung <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Nettozahl der geschaffenen Arbeitsplätze:
    • Gesamtzahl und Rate der Neueinstellungen von Mitarbeitern im Berichtszeitraum, nach Altersgruppe, Geschlecht und Region
    • Gesamtzahl und Fluktuationsrate der Mitarbeiter während des Berichtszeitraums, nach Altersgruppe, Geschlecht und Region
  • Wirtschaftlicher Nettobeitrag: Unmittelbar generierter und umverteilter wirtschaftlicher Wert (EVG&D) – auf einer periodengerechten Basis, die die Basiskomponenten für die globalen Operationen der Organisation abdeckt, einschließlich Einnahmen, Betriebskosten, Löhne und Gehälter der Mitarbeiter, Zahlungen an Kapitalgeber, Zahlungen an die Regierung nach Ländern und Gemeinschaftsinvestitionen abzüglich der von der Regierung erhaltenen finanziellen Unterstützung (z.B. Steuererleichterungen, Subventionen, Investitionszuschüsse usw.).
  • Netto-Investitionen:
    • Gesamte Kapitalausgaben (CapEx) Abschreibung
    • Aktienrückkäufe
    • Dividendenzahlungen
    • Berechnung:
    • (Total CapEx – Abschreibung) / (Gesamtkosten der Aktienrückkäufe + Dividendenzahlungen)
  • Durchschnittslohn: Durchschnittlicher Stundenlohn, nach Regionen
  • Signifikante indirekte wirtschaftliche Einflüsse
    • Beispiele für signifikante identifizierte indirekte wirtschaftliche Einflüsse der Organisation, einschließlich positiver und negativer Auswirkungen
    • Bedeutung der indirekten wirtschaftlichen Einflüsse im Zusammenhang mit externen Benchmarks und Stakeholder-Prioritäten (z.B. nationale und internationale Standards, Protokolle, politische Agenden)

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Wie in den GRI-Berichterstattungsleitlinien beschrieben, kann die Zusammensetzung der neu eingestellten Mitarbeiter einer Organisation nach Alter, Gruppe, Geschlecht und Region ein Hinweis auf ihre Strategie und Fähigkeit sein, verschiedene Talente anzuziehen. Diese Informationen können Aufschluss über die Bemühungen der Organisation geben, integrative Rekrutierungspraktiken auf der Grundlage von Alter und Geschlecht zu implementieren, oder den optimalen Einsatz der verfügbaren Arbeitskräfte in den verschiedenen Regionen der Betriebe anzeigen.

Eine hohe Mitarbeiterfluktuationsrate kann zwar auf einen Grad an Unsicherheit und Unzufriedenheit der Mitarbeiter hindeuten, sie kann aber auch auf eine grundlegende Veränderung in der zentralen Betriebsstruktur einer Organisation hinweisen und je nach Sektor und Strategie des Einsatzes von Humankapital der Organisation wünschenswert sein. Unregelmäßigkeiten bei der Fluktuation nach Alter oder Geschlecht können auf Unvereinbarkeit oder potenzielle Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz hinweisen.

Der Umsatz führt zu Veränderungen des Human- und intellektuellen Kapitals der Organisation, die sich auf Produktivität und Innovation auswirken und direkte Kostenauswirkungen in Form von reduzierten Mitarbeitergehältern oder erhöhten Einstellungskosten haben können (GRI Disclosure 401‐1).

Beschäftigung und Arbeitsplatzschaffung werden oft als Schlüsselfaktoren für wirtschaftliches Wachstum oder Wohlstand benannt und wurden von der UNO als vorrangiges Ziel für nachhaltige Entwicklung durch SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum – signalisiert.

Die Kennzahlen zu Arbeitsplätzen sind daher auszuwählen, um den Nettobeitrag zu erfassen, den ein Unternehmen zur Beschäftigung leistet, wobei sowohl die Zahl der Neueinstellungen als auch die Fluktuation der Mitarbeiter berücksichtigt wurden.

Beschäftigungs- und Arbeitsbeschaffungskennzahlen wurden über mehrere Berichtsrahmen hinweg ausgearbeitet und in diesen angewandt, darunter auch die vom Sustainability Accounting Standards Board (SASB), Just Capital, das Sozial- und Humankapital-Protokoll und Focusing Capital on the Long Term (FCLT) entwickelten Kennzahlen.

Die GRI definiert wirtschaftliche Einflüsse als „eine Veränderung des produktiven Potenzials der Wirtschaft, die Einfluss auf das Wohlergehen einer Gemeinschaft oder eines Interessenvertreters und die längerfristigen Entwicklungsaussichten hat„.

Informationen über die Schaffung und Verteilung von wirtschaftlichem Wert geben einen grundlegenden Hinweis darauf, wie eine Organisation Wohlstand für die Stakeholder geschaffen hat, der mit der langfristigen finanziellen Leistung (z.B. Umsatz, EBITA, Marktkapitalisierung) korreliert. Mehrere Komponenten des erzeugten und verteilten wirtschaftlichen Werts (EVG&D) liefern auch ein wirtschaftliches Profil einer Organisation, das für die Normalisierung anderer Leistungskennzahlen nützlich sein kann. Wenn EVG&D auf Länderebene detailliert dargestellt wird, kann es eine wertvolle Momentaufnahme des direkten monetären Mehrwerts für die lokale Wirtschaft liefern.

Die von der Regierung erhaltene Finanzhilfe, einschließlich Steuererleichterungen, Subventionen und Investitionszuschüsse, stellt ein Maß für die Beiträge der Regierungen zu einer Organisation dar. Die bedeutende finanzielle Unterstützung, die eine Regierung im Vergleich zu den gezahlten Steuern erhält, kann für die Entwicklung einer ausgewogeneren und transparenteren Momentaufnahme der Transaktionen zwischen der Organisation und der Regierung nützlich sein.

Die Kombination dieser beiden GRI-Angaben zu einer Kennzahl für den „wirtschaftlichen Nettobeitrag“ hilft, die Rolle, die eine Organisation bei der Leistung von Beiträgen zur Wirtschaft und in Abhängigkeit von dieser spielt, besser zu artikulieren, wobei sowohl die von der Regierung erhaltenen als auch die an die Regierung gezahlten Zahlungen berücksichtigt werden.

Investitionen sind ein Schlüsselfaktor für das Wachstum einer Wirtschaft und die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Geschäftstätigkeit auszuweiten und zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen. Nicht alle Investitionsausgaben des Unternehmens stellen Unternehmensinvestitionen dar, da einige zur Aufrechterhaltung der laufenden Geschäftstätigkeit notwendig sind. Die Abschreibung wird in dieser Berechnung als eine Schätzung der Ausgaben verwendet, die zur Aufrechterhaltung und nicht zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit dienen sollen. Zusammengenommen kombiniert die obige Berechnung vier Metriken (Gesamtinvestitionsausgaben, Abschreibungen, Aktienrückkäufe und Dividendenzahlungen), um als grober Näherungswert für die Netto-Geschäftsinvestitionen zu dienen.
Die oben genannten Metriken sind in der Kapitalflussrechnung des Internationalen Rechnungslegungsstandards IAS 7, der sich auf „Cashflows aus Investitionstätigkeiten“ als „Zahlungen für den Erwerb / Einnahmen aus dem Verkauf von Sachanlagen, immateriellen und anderen langfristigen Vermögenswerten (einschließlich Zahlungen und Einnahmen im Zusammenhang mit aktivierten Entwicklungskosten und selbsterstellten Sachanlagen)“ bezieht, vorgeschrieben. Die Abschreibung wird als Abstimmungsposten zwischen Betriebsgewinn und Cash-Flow ausgewiesen, und auch eigene Aktien und gezahlte Dividenden müssen offengelegt werden. Darüber hinaus schreibt der Companies Act 2006 Organisationen in Großbritannien vor, über ihre Aktienrückkäufe oder Aktienrückkäufe zu berichten.
Darüber hinaus werden mehrere Komponenten der obigen Berechnung von Berichtsrahmen zur Erfassung des Shareholder Value verwendet, wie z.B. FCLT und Just Capital.

Durch die Angabe des durchschnittlichen Stundenlohns nach Region, zusätzlich zu den in diesen Regionen geschaffenen Nettoarbeitsplätzen, können Organisationen ihre Auswirkungen auf die Beschäftigung und die Ergebnisse, die durch die Bereitstellung von Beschäftigungsmöglichkeiten in den Gemeinden, in denen die Organisation tätig ist, geschaffen werden (z.B. höheres Einkommen und besserer Lebensstandard), besser nachweisen.
Die Beziehung zwischen Löhnen und wirtschaftlichem Wohlstand ist weithin anerkannt (Quelle: Manyika, J., Remes, J., Mischke, J. 2018, The U.S. Economy Is Suffering from Low Demand. Higher Wages Would Help, Harvard Business Review, February 22, 2018), und angemessene Löhne oder Einkommen werden oft als Indikator für die Messung von Fortschritten in Richtung eines gerechten und widerstandsfähigen Wirtschaftswachstums verwendet (z.B. Weltbank, OECD).
Weitergehende Informationen zur Offenlegung der durchschnittlichen Stundenlöhne der Beschäftigten durch die Organisation sollten ebenfalls aufgenommen werden, wie z.B. Daten über die demographische Entwicklung der Beschäftigten und die Grundlöhne in diesen Betriebsregionen, um nachzuweisen, dass die geschaffenen Arbeitsplätze und die durchschnittlich gezahlten Löhne den Lebensunterhalt angemessen unterstützen und positive Beiträge in diesen Regionen schaffen.

Diese Kennzahl ist gegenüber der verfügbaren Ergebniskennzahlen zu wählen, da diese oft sektor- und länderspezifisch sind.

Diese Berichtsangabe bezieht sich auf indirekte wirtschaftliche Einflüsse, die von der GRI definiert werden als „die zusätzlichen Folgen der direkten Auswirkungen von Finanztransaktionen und des Geldflusses zwischen einer Organisation und ihren Stakeholdern“ (GRI 203). Indirekte wirtschaftliche Einflüsse können monetär oder nicht monetär sein und es wichtig sie in Bezug auf lokale Gemeinschaften und regionale Wirtschaften zu bewerten. Beispiele für bedeutende indirekte wirtschaftliche Auswirkungen, sowohl positiver als auch negativer Art, können die folgenden sein, wie in den GRI-Berichterstattungsrichtlinien dargelegt:

  • Veränderungen in der Produktivität von Organisationen, Sektoren oder der gesamten Wirtschaft (z.B. durch den verstärkten Einsatz von Informationstechnologie);
  • wirtschaftliche Entwicklung in Gebieten mit hoher Armut (z.B. Veränderungen in der Gesamtzahl der durch das Einkommen eines einzelnen Arbeitsplatzes unterstützten Abhängigen);
  • wirtschaftliche Auswirkungen einer Verbesserung oder Verschlechterung der sozialen Bedingungen oder der Umweltbedingungen (z.B. Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt in einem Gebiet, das von kleinen Bauernhöfen in große Plantagen umgewandelt wurde, oder die wirtschaftlichen Auswirkungen der Umweltverschmutzung);
  • Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen für Menschen mit niedrigem Einkommen (z.B. Vorzugspreise für Arzneimittel, die zu einer gesünderen Bevölkerung beitragen, die stärker an der Wirtschaft teilhaben kann; oder Preisstrukturen, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Menschen mit niedrigem Einkommen übersteigen);
  • verbesserte Fähigkeiten und Kenntnisse in einer Berufsgemeinschaft oder an einem geographischen Standort (z.B. wenn Veränderungen im Bedarf einer Organisation zusätzliche qualifizierte Arbeitskräfte in ein Gebiet ziehen, die wiederum einen lokalen Bedarf an neuen Bildungseinrichtungen auslösen);
  • Anzahl der unterstützten Arbeitsplätze in der Versorgungs- oder Vertriebskette (z.B. Auswirkungen auf die Beschäftigung bei Zulieferern infolge des Wachstums oder der Schrumpfung einer Organisation);
  • Stimulierung, Ermöglichung oder Begrenzung ausländischer Direktinvestitionen (z.B. wenn eine Organisation die Infrastruktur oder die Dienstleistungen, die sie in einem Entwicklungsland anbietet, ändert, was dann zu Änderungen bei den ausländischen Direktinvestitionen in der Region führt);
  • wirtschaftliche Auswirkungen einer Änderung des Betriebs- oder Tätigkeitsstandorts (z.B. die Auswirkungen der Auslagerung von Arbeitsplätzen an einen ausländischen Standort);
  • wirtschaftliche Auswirkungen der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen (z.B. Wirtschaftswachstum, das sich aus der Nutzung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung ergibt). GRI 203

Diese Metrik ist relevant, weil die indirekten wirtschaftlichen Einflüsse in Bezug auf lokale Gemeinschaften und regionale Wirtschaften einer Bewertung zugeführt werden. Wenn diese Metrik in Kombination mit dem wirtschaftlichen Nettobeitrag (eine der Kernmetriken) verwendet wird, kann eine Organisation ein ganzheitlicheres Bild der wirtschaftlichen Einflüsse, die sie auf die Gesellschaft hat, gewinnen.

Regulatorischer Bezug:

GRI (401‐1a & b), GRI (201‐1 and 201‐4), International Accounting Standard (IAS) 7 – Cash Flow Statements, SASB (FB‐RN‐310a.2) und GRI (203‐2).

Die Kernaspekte der Dimension „Wohlstand“ stehen zu folgenden SDGs in Bezug:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.

ESG-KPIs – „Überwachung von Risiken und Chancen“

KPI-Bezug:

>> Überwachung von Risiken und Chancen <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Integration von Risiken und Chancen in den Geschäftsprozess: Die Offenlegung der Risikofaktoren des Unternehmens zeigt deutlich die Hauptrisiken auf, denen sich das Unternehmen konkret gegenübersieht (im Gegensatz zu den allgemeinen Branchenrisiken), die Handlungsbereitschaft des Vorstands in Bezug auf diese Risiken, die Entwicklung dieser Risiken im Laufe der Zeit und die Reaktion auf diese Veränderungen. Diese sollten eine Erörterung der Datensicherheit und anderer aufkommender essentieller Risiken beinhalten und die Anzahl der Datenverstöße im Berichtszeitraum offenlegen
  • ESG im Rahmen der Kapitalallokation: Berücksichtigt das höchste Leitungsgremium bei der Beaufsichtigung größerer Investitionsausgaben, Übernahmen und Veräußerungen die Dimensionen Menschen, Planet, und Wohlstands-Fragen.

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Die Aufsicht (und die Handlungsbereitschaft) durch den Vorstand in Bezug auf die wichtigsten aufkommenden Risiken ist ein grundlegendes Prinzip bei der Steuerung der Risikomanagement-Strategie. Diese Berichtsangabe ist in die ESG-Berichterstattung einzubeziehen, weil sie anerkennt, dass der Vorstand direkt daran beteiligt sein sollte, direkte organisatorische Risiken zu verstehen und auf sie zu reagieren, und die Offenlegung überwacht, wie sich der Vorstand im Laufe der Zeit anpasst.

Die spezifische Offenlegung von Datenverstößen ermöglicht einen direkteren Vergleich zwischen Organisationen, während die Tiefe der Offenlegung sich aus den Details rund um die Handlungsbereitschaft des Vorstands auf die Hauptrisiken ergibt. Auf diese Weise bietet die Metrik Vergleichbarkeit, ohne sich in Details zu verlieren, die sich aus der eingehenderen Diskussion über die Aufsicht durch den Vorstand und aufkommende Risiken ergibt. Diese Ausgewogenheit, zusammen mit der Diskussion über neu entstehende essentiellen Risiken, trägt der sich verändernden Landschaft der Unternehmensrisiken durch die zunehmende Digitalisierung Rechnung, die zu einer stärkeren Abhängigkeit von Informationssystemen und ihren Daten führt.

Dies ist die am besten geeignete Berichtsangabe, da sie das traditionelle Risikomanagement und die Notwendigkeit anerkennt, dass die Vorstände über die Risiken hinausblicken müssen, um die Chancen zu erkennen, die sich dem Unternehmen durch aufkommende Probleme und solche, die mit Menschen, Planet und Wohlstand zu tun haben, bieten.

Eine solide Steuerung sowohl der Risiken als auch der Chancen mit dem Ziel einer langfristigen Wertschöpfung muss sich umfassend und ernsthaft mit diesen Risiken und Chancen befassen. Die genannte Berichtsangabe ist der in der Praxis etablierte Indikator für die Überwachung von Risiken und Chancen, denn die Kapitalallokation ist ein wesentlicher Aspekt unternehmerischer Entscheidungen und ist essentiell, wenn es darum geht, die Prioritäten des Unternehmens zum Ausdruck zu bringen und die Aktivitäten zu priorisieren. Da die Kapitalallokation zukunftsorientiert ist, ist diese Offenlegung zudem ein Frühindikator dafür, wie gut das Unternehmen in der Lage sein wird, in Zukunft langfristige Wertschöpfung zu erzielen.

Die Berichtsangabe zum Ausmaß in dem Themen wie Menschen, Planet und Wohlstand, die durch den nachhaltigen Wert definiert werden, in wichtige Kapitalzuweisungen integriert sind, hilft zu zeigen, wie der Vorstand Entscheidungen trifft, die sich auf nachhaltige Wertschöpfung beziehen. Die Kapitalzuweisungen signalisieren die Überzeugung des Unternehmens, welche Risiken und Chancen am wichtigsten sind für eine langfristige Wertschöpfung.

Regulatorischer Bezug:

Kombination von EPIC sowie SASB (230a.1 und 2) und CDSB (REQ‐01).

Wenngleich eine gute Unternehmenssteuerung grundsätzlich für die Erreichung aller SDGs wichtig ist, wird „good governance“ in drei spezifischen SDGs explizit hervorgehoben:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

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ESG-KPIs – „Ethisches Verhalten“

KPI-Bezug:

>> Ethisches Verhalten <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Korruptionsbekämpfung:
    • Gesamtprozentsatz der Mitglieder der Leitungsorgane, Mitarbeiter und Geschäftspartner, die Schulungen zur Antikorruptionspolitik und zu den Antikorruptionsverfahren der Organisation erhalten haben, aufgeschlüsselt nach Regionen
    • Gesamtzahl und Art der Korruptionsvorfälle, die im laufenden Jahr bestätigt wurden, sich aber auf die Vorjahre beziehen
    • Gesamtzahl und Art der während des laufenden Jahres bestätigten Korruptionsvorfälle, bezogen auf dieses Jahr
  • Geschützte Ethikberatung und Berichtsmechanismen: Eine Beschreibung der internen und externen Mechanismen für
    • die Einholung von Ratschlägen zu ethischem und rechtmäßigem Verhalten sowie zur organisatorischen Integrität;
    • die Meldung von Bedenken über unethisches oder rechtswidriges Verhalten und organisatorische Integrität
  • Ausrichtung von Strategie und Richtlinien hinsichtlich Lobbying: Einzelheiten darüber, ob und inwieweit die Richtlinien und die Strategien mit der Lobbyarbeit, der Interessenvertretung, den Mitgliedschaften und den damit verbundenen Aktivitäten des politischen Engagements der Organisation abgestimmt sind, einschließlich Einzelheiten zur Beteiligung an einschlägigen Initiativen mehrerer Interessengruppen
  • Monetäre Verluste durch unethisches Verhalten: Gesamtbetrag der finanziellen Verluste infolge von Gerichtsverfahren im Zusammenhang mit Betrug, Insiderhandel, Kartellrecht, wettbewerbswidrigem Verhalten, Marktmanipulation, Fehlverhalten oder anderen damit zusammenhängenden Branchengesetzen oder -vorschriften

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Unternehmenskorruption kann dort gedeihen, wo die Unternehmensführung schwach ist. Sie ist mit Fehlallokation von Kapital, Umweltschäden, Ausbeutung von Menschen sowie unethischem und illegalem Verhalten verbunden.

Die Öffentlichkeit erwartet von Unternehmen, dass sie sich an ethische Geschäftspraktiken halten; Korruption untergräbt die Legitimität und das Vertrauen der Stakeholder.

Unternehmen, die Antikorruptionspolitiken und -praktiken umsetzen, tragen direkt zur Vision der SDG 16.5 bei, „Korruption und Bestechung in allen ihren Formen erheblich zu reduzieren“, ihren eigenen langfristigen Wert zu schützen und zu einem größeren langfristigen gesellschaftlichen Wert beizutragen.

Schulungen zur Korruptionsbekämpfung entwickeln die Antikorruptionsfähigkeiten eines Unternehmens, und die Gesamtzahl und Art der Korruptionsvorfälle sind eine direkte Folge der übergreifenden Antikorruptionsfähigkeiten eines Unternehmens. Die Überwachung der Anzahl und des Anteils neuer Korruptionsvorfälle, die nicht mit den Vorjahren in Zusammenhang stehen, im Vergleich zu Vorfällen, die mit den Vorjahren zusammenhängen, ermöglicht die Beobachtung einer Verbesserung oder eines Rückgangs der Antikorruptionspraktiken eines Unternehmens. Diese Kennzahlen sind daher zu wählen, weil sie ergebnisorientiert sind und sich leichter zwischen Unternehmen und über die Zeit hinweg vergleichen lassen.

Diese Berichtsangaben zeigt die Mechanismen (z.B. Whistleblowing-Verfahren) auf, die vorhanden sind, um Beiträge zu Ethikthemen und Berichte über potenzielle Probleme zu erhalten, sowie die Art und Weise, wie diese Mechanismen geschützt werden, um eine solide Beratung und Berichterstattung zu fördern. Dies ist eine zentrale Governance-Berichtsangabe, da geschützte ethische Beratungs- und Berichterstattungsmechanismen die authentische Absicht der Leitungsorgane zeigen, ethisches Fehlverhalten zu verhindern.

Diese Berichtsangabe ist relevant und geeignet, weil sie universell anwendbar ist und am besten einen Vergleich und eine Bewertung des Engagements von Leitungsorganen für die Überwachung ethischen Verhaltens ermöglicht.
Ohne einen Mechanismus, mit dem Mitarbeiter und andere wichtige Interessengruppen unethisches oder ungesetzliches Verhalten melden können, verpassen Unternehmen möglicherweise Gelegenheiten, die zugrunde liegenden Probleme zu erkennen und abzuschwächen. Unternehmen, die ihre Stakeholder ermutigen, Feedback zu geben, können schneller auf Fehlverhalten reagieren, Vertrauen zu ihren Stakeholdern aufbauen und Schaden für den langfristigen Wert verhindern.

Um einen Beitrag zur langfristigen Wertschöpfung zu leisten, muss das Verhalten von Unternehmen nicht nur den bestehenden Normen entsprechen, sondern auch mit den langfristigen Zielen des Unternehmens übereinstimmen, sowohl in kommerzieller als auch in gesellschaftlicher Hinsicht. Diese Berichtsangaben sind ein kritischer etablierter Indikator für das Unternehmensverhalten, da sie Aufschluss darüber geben, inwieweit Lobbying und Advocacy (ein wichtiger, aber potenziell schädlicher Bereich der Unternehmenstätigkeit) nicht nur zulässig, sondern auch auf die öffentlich erklärten Ziele und Zwecke des Unternehmens ausgerichtet sind.

Die Konsistenz zwischen Unternehmensaktivitäten wie Lobbying und der öffentlichen Strategie des Unternehmens ist eine Kernkomponente der Ausrichtung auf langfristige Ziele, die wiederum für die langfristige Wertschöpfung wesentlich ist. Die Überwachung dieser Konsistenz ist ein nützlicher Indikator für die allgemeine Transparenz und die authentische Verfolgung der Unternehmensziele, die beide für die langfristige Wertschöpfung mit den Stakeholdern wichtig sind.

Um ethisches Verhalten umfassend beurteilen zu können, ist es wichtig, nicht nur die Prozesse zu überwachen, mit denen es gefördert wird, sondern auch das tatsächliche Verhalten des Unternehmens im Laufe der Zeit.

Die Gesetze und regulatorischen Vorgaben, die das Verhalten von Unternehmen und die Durchsetzung dieser Gesetze regeln, sind ein nützlicher Anhaltspunkt für die Beurteilung des tatsächlichen Verhaltens von Firmen.

Die genannten Metriken sind ein kritischer Erfolgsfaktor / etablierter Indikator für ethisches Verhalten, da sie sich auf das tatsächlich beobachtete Verhalten der Firma konzentriert und sich auf externe Parteien (Regulierungsbehörden) und einen robusten formellen Prozess (Durchsetzung und Gerichte) verlässt, um dieses Verhalten zu bewerten.

Darüber hinaus ermöglicht die Messung in monetären Größen einen besseren Vergleich zwischen den Unternehmen.

Regulatorischer Bezug:

GRI (205‐2) sowie GRI (205‐3) analog, GRI (102‐17), CDSB (REQ‐01) und SAM (3.4.5); SASB (510a.1).

Wenngleich eine gute Unternehmenssteuerung grundsätzlich für die Erreichung aller SDGs wichtig ist, wird „good governance“ in drei spezifischen SDGs explizit hervorgehoben:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

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ESG-KPIs – „Einbeziehung von Interessengruppen / Materiality Assessment“

KPI-Bezug:

>> Einbeziehung von Interessengruppen <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Auswirkungen von materiellen Themenstellungen auf Interessenvertreter: Auflistung der wesentlichen Themen, die im Prozess der Definition des Berichtsinhalts identifiziert wurden, und wie diese sich auf die Interessenvertreter auswirken
  • Prozess zur Einbeziehung von Interessengruppen: Der Ansatz der Organisation zur Einbeziehung von Interessengruppen, einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung nach Art und Gruppe der Interessengruppen und der Verfahren zur Gewährleistung der Zuverlässigkeit der Informationen.

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

In dem Maße, wie die Unternehmen / Organisationen immer zweckorientierter werden, werden auch die Definition und das Verständnis des Begriffs „nachhaltige Wertschöpfung“ an Bedeutung gewinnen. Die gegenwärtige aktionärszentrierte Sichtweise von Leistung und Wert entwickelt sich seit 2015 bereits zunehmend zu einem ganzheitlicheren Verständnis der Auswirkungen einer Organisation auf ein breites Spektrum von Interessengruppen. Damit dieser Wandel auch wirklich relevante Wirkungen entfalten kann, muss eine Organisation verstehen, welche Interessengruppen von ihren Entscheidungen am wesentlichsten betroffen sind und wie dies den Entscheidungsprozess beeinflussen kann.

Die Durchführung einer Materialitätsanalyse („Materiality Assessment“) ist von entscheidender Bedeutung, um zu verstehen, wie sich ein/e Unternehmen / Organisation auf ihre wichtigsten Interessengruppen (aus)wirkt. Sie erfordert ein Verständnis dafür, wer die Hauptbeteiligten sind und wie sie von den Entscheidungen der Organisation beeinflusst werden.

Das Materiality Assessment ist die am besten geeignete Kernaussage, da die Auflistung der für die Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse erforderlichen Schritte (d.h. die Auflistung aller identifizierten materiellen Themen und die detaillierte Beschreibung, wie sie sich auf die Interessenvertreter auswirken) das Endergebnis des Prozesses zur Identifizierung und Einbeziehung der Interessenvertreter ist.

Diese Berichtsangabe ist ein robuster Indikator zur Aufrechterhaltung der Rechenschaftspflicht gegenüber einer Reihe von Interessengruppen, da sie das Ziel der Einbeziehung von Interessengruppen verkörpert – nämlich sicherzustellen, dass die organisatorische Wirkung und der langfristige Wert mit den Interessen eines breiten Spektrums von Interessengruppen übereinstimmen und die Grundlage für Vertrauen in das Unternehmen bilden.

Um effektiv aufgestellt zu sein, sollte die Einbeziehung von Interessengruppen ein fortlaufender Prozess des Vorstands sein, um Beiträge von materiellen Interessengruppen einzuholen und einzubeziehen und diesen Interessengruppen über wichtige Informationen und Fortschritte zu unterrichten.

Dies ist die best geeignetste Berichtsangabe für die Einbeziehung von Interessenvertretern, da sie die Bedeutung eines kontinuierlichen Engagements und den Bedarf an nützlichen Informationen als Teil dieses Prozesses betont. Als Indikator für das laufende Engagement und die durch diesen Prozess bereitgestellten Informationen ist diese Offenlegung ein nützlicher Indikator für die Strenge des Stakeholder-Engagements des Vorstands und damit auch für den Einfluss, den das Stakeholder-Engagement auf die Unternehmensführung hat.

Ein rigoroses Engagement mit Stakeholdern ist für die langfristige Wertschöpfung von entscheidender Bedeutung, da es den Unternehmen ermöglicht, ganzheitlichere Entscheidungen zu treffen, die sowohl kurzfristige und langfristige Bedürfnisse als auch kommerzielle und gesellschaftliche Auswirkungen gegeneinander abwägen.

Regulatorischer Bezug:

GRI (102‐47) und GRI (102‐43)

Wenngleich eine gute Unternehmenssteuerung grundsätzlich für die Erreichung aller SDGs wichtig ist, wird „good governance“ in drei spezifischen SDGs explizit hervorgehoben:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.

ESG-KPIs – „Qualität der Leitungsorgane“

KPI-Bezug:

>> Qualität der Leitungsorgane <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Zusammensetzung des höchsten Leitungsgremiums und seiner Ausschüsse nach: exekutiv oder nicht-exekutiv; Unabhängigkeit; Amtszeit im Leitungsgremium; Anzahl der anderen wichtigen Positionen und Verpflichtungen jedes Einzelnen und die Art der Verpflichtungen; Geschlecht; Zugehörigkeit zu unterrepräsentierten gesellschaftlichen Gruppen; Kompetenzen in Bezug auf wirtschaftliche, ökologische und soziale Themen; Vertretung von Interessengruppen
  • Fortschritte gegenüber strategischen Meilensteinen: Offenlegung der strategischen Meilensteine, die voraussichtlich im folgenden Jahr erreicht werden, und der aus dem Vorjahr erreichten Meilensteine
  • Vergütung
    • Welche Vergütungsrichtlinien für das höchste Leitungsorgan und leitende Angestellte für die folgenden Arten der Vergütung gibt es?:
      • Feste Vergütung und variable Vergütung, einschließlich leistungsbezogene Vergütung, aktienbezogene Vergütung,
        Boni und aufgeschobene oder unverfallbare Aktien,
      • Antritts-Boni oder Einstellungsprämien,
      • Abfindungszahlungen,
      • Rückforderungen,
      • Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Differenz zwischen Leistungssystemen und Beitragssätzen für das höchste Leitungsorgan, leitende Angestellte und alle anderen Beschäftigten.
    • Wie beziehen sich die Leistungskriterien in der Vergütungspolitik auf die Ziele des höchsten Leitungsorgans und der leitenden Angestellten für wirtschaftliche, ökologische und soziale Themen?

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Die richtige Kombination von Fähigkeiten und Perspektiven im Vorstand ist wichtig, um kontinuierlich solide Entscheidungen treffen zu können. Ein vielfältig zusammengesetztes Gremium kann komplexe Herausforderungen umfassender bewältigen und sich an ein sich veränderndes Umfeld anpassen, indem es sich auf unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen stützt.

Studien in denen öffentliche Unternehmen in Kanada, Lateinamerika, dem Vereinigten Königreich und den USA untersucht wurden, haben ergeben, dass Unternehmen mit größerer Vielfalt finanziell besser abschneiden als ihre Konkurrenten. Entscheidend ist, dass Verwaltungsräte, Aufsichtsräte etc., die die Vielfalt der Stakeholder ihrer Unternehmen widerspiegeln, besser auf deren Bedürfnisse abgestimmt und daher gut aufgestellt sind, um langfristigen Stakeholder-Value zu schaffen.

Diese Berichtsangaben haben den Vorteil, dass sie eine ganze Reihe von Dimensionen abbilden, die für die Zusammensetzung von Leitungsorganen entscheidend sind (z.B. Kompetenzen in Bezug auf ESG-Themen). Nur punktuelle Aspekte hinsichtlich der Zusammensetzung des Boards reichen nicht aus, um festzustellen, ob das Board für die besonderen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens geeignet ist. Diese Berichtsangaben beinhalten die am besten geeigneten Kernaussagen, da ihre Umsetzung zur Erreichung einer größeren Vielfalt an Hintergründen und Fähigkeiten der Vorstandsmitglieder relativ universell und praxis-erprobt ist und diese Art der Darstellung leicht nach zu vollziehen ist.

Eine ergebnisorientierte Messung der Qualität der Arbeit des Vorstandes sollte sich auf den Beitrag des Vorstands zur Erreichung der erklärten Ziele des Unternehmens fokussieren. Diese Berichtsangabe ist der geeignestete Indikator für die Qualität des Vorstands, da sie einen vorlaufenden und einen nachlaufenden Indikator für die Fähigkeit des Vorstands, die Leistung des Unternehmens festzulegen und zu lenken, kombiniert. Das Erreichen strategischer Meilensteine im vergangenen Jahr ist ein nützlicher Indikator für die Fähigkeit des Vorstands, die Erreichung der strategischen Ziele der Organisation, einschließlich des Zwecks, zu überwachen. Strategische Meilensteine für das kommende Jahr ermöglichen es den Interessengruppen, die Qualität der Entscheidungsfindung durch den Aufsichtsrat und das Ausmaß, in dem diese Entscheidungsfindung mit dem Zweck und den Zielen des Unternehmens übereinstimmt, effektiver zu bewerten.

Die Anreize, die Vorstandsmitgliedern und leitenden Angestellten geboten werden, können die langfristige Wertschöpfung erheblich verstärken oder behindern, je nachdem, wie sie strukturiert sind. Wenn die Vergütung nicht mit den langfristigen Zielen, einschließlich einer Kombination aus kommerzieller und gesellschaftlicher Wertschöpfung, in Einklang steht, kann sie die Fähigkeit der Leitungsgremien untergraben, eine wirksame Aufsicht zu gewährleisten.

Diese Berichtsangabe ist daher ein wichtiger Indikator für die Qualität von Verwaltungsräten, Aufsichtsräten etc., da sie einen detaillierten Einblick in die verschiedenen Vergütungsmechanismen und deren Anwendung ermöglicht. Indem offengelegt wird, wie die Anreize für die Leitungsgremien auf langfristigen Wert ausgerichtet sind, dient diese Offenlegung als nützlicher Indikator für die Fähigkeit der Organisation, diesen Wert zu erreichen.
Wichtig ist, dass diese Offenlegung die berichtende Organisation dazu verpflichtet, ausdrücklich darauf einzugehen, wie ihr Vergütungsansatz mit den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Zielen der Organisation in Beziehung steht. Dieser Grad der Offenlegung bietet externen Interessenvertretern wertvolle Einsichten bei der Bewertung der Ausrichtung verschiedener Aspekte der Unternehmensführung und fördert erhöhte Transparenz und Vertrauen.

Regulatorischer Bezug:

GRI (102‐22), GRI (405‐1a), GRI (102‐35) und EPIC

Wenngleich eine gute Unternehmenssteuerung grundsätzlich für die Erreichung aller SDGs wichtig ist, wird „good governance“ in drei spezifischen SDGs explizit hervorgehoben:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

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ESG-KPIs – „Zweck des Unternehmens“

KPI-Bezug:

>> Übergeordneter Zweck des Unternehmens <<

Metrik und Berichtsangabe:

  • Hat das Unternehmen einen erklärten Zweck, der mit gesellschaftlichem Nutzen und seinem Kerngeschäft in einem Bezug steht?
  • Materielle Beteiligung von Interessengruppen gemessen als Prozentsatz je Stakeholder-Gruppe, der sich des erklärten Zwecks des Unternehmens bewusst ist und glaubt, dass das Unternehmen ihn authentisch umsetzen

Erläuterung zu „Metrik & Berichtsangabe“:

Die Überwachung der von einem Unternehmen gewählten Prioritäten in Bezug auf Planet, Menschen und Wohlstand erfordert ein klares Verständnis und eine klare Formulierung des Unternehmenszwecks. Je mehr Unternehmen ihren gesellschaftlichen Nutzen und ihr Kerngeschäft miteinander verknüpfen können, desto mehr können sie langfristigen Wert schaffen, sowohl für ihre unmittelbaren Stakeholder (einschließlich der Aktionäre) als auch für die Gesellschaft insgesamt.

Es gibt gegenwärtig substantielle Anzeichen dafür, dass zweckgerichtete Firmen ihre Konkurrenten in Bezug auf den Shareholder Value (https://www.institutionalinvestor.com/article/b1hm5ghqtxj9s7/Where-ESG-Fails) übertreffen und besser in der Lage sind, nicht-finanzielle Werte im Zusammenhang mit Menschen, Planet und Wohlstand zu berücksichtigen und zu verfolgen. Daher wird diese „Metrik & Berichtsangabe“ auch zunehmend von Analysten und institutionellen Anlegern in ihren Rating/Diligence-Entscheidungsfindungen berücksichtigt.

Die hier vorgestellte ESG-Metrik ist ein geeigneter KPI, da sie das Ergebnis eines Prozesses zur Formulierung und Veröffentlichung eines Zwecks misst und so eine relevante Grundlage dafür liefert, ob Firmen einen Zweck verfolgen oder nicht.

Dieser Kennzahl ist gegenüber anderen rein auf Investitionen gerichtete Metriken der Vorzug zu geben, denn

  • sie nimmt auf das Ausmaß Bezug, in dem die Unternehmenskultur auf den Unternehmenszweck ausgerichtet ist,
  • sie ist einfacher zu bewerten,
  • sie ist qua-definitionem grundlegend für eine zweckorientierte Wertschöpfung und
  • lässt sich zwischen Unternehmen besser vergleichen.

Diese Berichtsangabe ist ein robuster Basisindikator, da ein explizit erklärter Zweck der wesentliche erste Schritt ist, um ein zweckorientiertes Unternehmen zu werden.

Das Verständnis der Stakeholder der Ziele und das Vertrauen in diese Ziele ist entscheidend, um ein kontinuierliches Engagement zu erreichen und aus dem gewachsenen Vertrauen Wert zu schöpfen. Diese Kennzahl ist ein etablierter und geeigneter Indikator für den „Zweck des Unternehmens“, da sie eine externe Bestätigung dafür liefert, dass das Unternehmen einen authentischen Zweck festgelegt und sich diesem verpflichtet hat. Als solcher ist dieser Indikator nützlich, um zu beurteilen, ob ein Unternehmen einen langfristigen kommerziellen und gesellschaftlichen Wert anstrebt.

Regulatorischer Bezug:

GRI (102‐26), EPIC, Colin Mayer und andere

Wenngleich eine gute Unternehmenssteuerung grundsätzlich für die Erreichung aller SDGs wichtig ist, wird „good governance“ in drei spezifischen SDGs explizit hervorgehoben:

“A company is more than an economic unit generating wealth. It fulfils human and societal aspirations as part of the broader social system. Performance must be measured not only on the return to shareholders, but also on how it achieves its environmental, social and good governance objectives.” – Davos Manifesto 2020

Except otherwise noted, the reuse of this document is authorised under a Creative Commons Attribution 4.0 International (CC-BY 4.0) licence (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). CC BY-NC-SA: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format for noncommercial purposes only, and only so long as attribution is given to the creator. If you remix, adapt, or build upon the material, you must license the modified material under identical terms.